A lineáris menedzsment logika nem más, mint az a fajta egyszerűsített (butított) megközelítés, ami pontosan a közgazdászok által alkalmazott modell alkotás részleges és butított megközelítés. Manapság alig van olyan, aki ne „tudná” mi az a KPI (Key Performance Index). Vagyis legalábbis van egy elképzelése, világképe, gondolkodás logikája arról, hogy mire jó, hogyan képződik, és miért ajánlott. A KPI, mint kifejezés maga hordozza a jelentését, a funcióját és a szerepét az adatok és információk halmazában. Egy kulcstényező valamihez – De mihez? Egy kulcstényezője valaminek – De minek?
A közgazdászok az időben vizsgálható tendenciák és jelenségek magasabb szintű perspektíváját alkotják meg modellek képzése által. Amikor egy kétdimenziós közgazdasági modellel találkozunk (valami az y tengelyen, és idő az x tengelyen), az már magasabb tudást igénylő matematikai és statisztikai műveleteken esett át, vagyis a kétdimenziós modellek kutatói munkára alapozott, integrált információt hordoznak. Az integrált információ egyben azt is jelenti, hogy van a modell mögött adat szintű oksági összefüggés, magyarázat, és gyökérok(ok). Vagyis nem KPI-okként azonosítható vizsgált tulajdonságok, csupán a modellek alkotó elemei. Ez azt is jelenti, hogy nem célok, hanem kritikus tényezők, amelyek a modellalkotáshoz elengedhetetlenek. Amikor közgazdasági lineáris diagramokkal találkozunk (pl. Marshall kereszt – kereslet-kínálati egyensúly), azok nem az egzakt adatokat adják vissza, hanem matematikával kiegyenesített görbék (pl. hatvány függvények).
Mivel a vállalatok alapvetően gazdasági szereplők, a közgazdasági szemléletek mikroökonómiai aspektusai nagyon konkrét és direkt módon vonatkoznak rájuk, a figyelemmel kíséréssel kapcsolatos megközelítések pedig átörökítődnek. A kérdés az, hogy hogyan?
A vállalatok átvették ezt a megközelítést, de kizárólag a végeredményre vonatkozóan, és az integratív modellalkotó logika helyett szelektív, és kumulált állapotvizsgálat szintjén. Vagyis a KPI-ok célok, amelyekből nem képeznek a vállalat megértéséhez szükséges komplex modelleket. A vállalatok az adatokat ábrázolják a diagramokon, és törekszenek a linearitásra. Tehát az utánzás megvan, a módszer és a mögöttes kompetencia eltér. Ennek megfelelően a döntések nem a modellekből, hanem annak az alkotóelemeiből születnek, amelyek adatsorokból képződnek. De nézzük meg, hogy is van ez pontosan:
Általános vállalati működés az, hogy a vállalat minőségét, növekedési képességét, és a mindenkor aktuális állapotát KPI-okon keresztül vizsgálják. Mégis, ha felvetődik a kérdés a vezető felé, hogy miért csinálja a KPI-okat, vagy miért úgy ahogy, a letisztult, kerek válasz ritka… A KPI-okkal mért vállalati tulajdonságokat egymástól tanulják a vezetők alaposabb és mélyebb megértés nélkül. Ezért képes annak a korlátosságára is. Valahogy alig merül fel bármely vezetőben az, hogy az, amit nyomonkövetnek és számolnak, az mire elég, és amúgy mi más lehet még érdekes a rendszerből.
A vállalati KPI-okra jellemző az, hogy mindig két dimenzió mentén vizsgálnak egy vállalati tulajdonságot; valami és az idő. Ez látszólag hasonlít a közgazdászok által alkalmazott megközelítésre, mégis amikor értelmezni kell, nem lehet visszavezetni konkrét beavatkozási pontokra, döntési lehetőségekre. Vagyis az alkalmazás butított és csak egy időbeni állapotra, adott tulajdonság alakulása látható belőlük. A KPI-ok esetenként több adatsorból tevődnek össze egy egyszerű egyenlet (arányosítás, összeadás/kivonás, hasonlók) mentén. Létrejön egy kulcstényező, ami mögül pedig azonnal elvész az összetevők által hordozott információ.
Ennél fogva a KPI-ok önmagukban, kontextus nélkül nem hordoznak elég információt, mert nem mutatják meg a vállalat mélyszerkezeti működését sem, de a képességét, alkalmasságát, egymáshoz való viszonyukat sem. Így lehetséges az, hogy a KPI-ok olvasása, vagy azokból bármilyen következtetés levonása, esetleg konkrét beavatkozásokra vonatkozó döntések meghozatala, lényegében mindig hiányos információ alapján történik. Gondoljunk bele, minden KPI, amely egy aktuális képességet és érettséget tükröz vissza, esetleg romló tendenciát, vagy kiugró értéket mutat, egy beszámoló alkalmával további magyarázat, esetleg mélyebb vizsgálat és összefüggéskeresés segít a szám jelentésének a megértésében.
Mégis, a vállalati szektor minden menedzsmentje előszeretettel használja ezt a fajta kétdimenziós, lineáris működés logikát, nem gondolva bele abba, hogy
A KPI-ok jelenleg a vállalati, és menedzsment tudatosság maximumának a jelölője.
Ezen téves logika mentén, egy vállalat ma úgy működik, hogy a KPI-ok alapján naponta fut az említett erőforráségető problémakezelő ciklusban, és senkiben nem merül fel a kérdés, hogy hogyan lehet másképp. A vezetők a problémára és a probléma megoldásra vannak rágyógyulva, amelyre konferenciákat, meetup-okat, elit vezetői csoportokat hoznak létre, és/vagy tanácsadókat, coachokat és hasonló szakértőket hívnak be a kész problémára adható kész megoldások reményében.
Összesen elmondható az, hogy előtanulmányok és mélymegértések nélküli, a vállalatokban alkalmazott menedzsment „tudomány” teljesen tévesen definiálja a működésének axiómáit. Ugyanis tökéletesen hiányos logikájával próbálnak meg menedzselni amikor a KPI-okból döntéseket akarnak hozni.
A KPI-ok hiányos alkalmazása pedig természetes módon adja ki azt, hogy pörögni kell, és minden legalább dupla erőforrást igényel. Ez olyan, mint amikor egy szállító kocsi helyett szabadkézzel viszünk fel az emelkedőn egy nehéz tárgyat. A megfelelő eszköz hiányában az erőforrás csak ég, a hatékonyság pedig irreleváns. Ahol a vezetés csak a KPI-ok alapján akar dönteni, ott a ráépülő modell hiánya nem engedi láttatni a vállalat érettségét, képességét, működés minőségét, és a tudomány által már ismert modellek általános tulajdonságaiból kivonható összefüggéseket, következtetéseket. Vagyis nem tud a vállalatról egy általános jellemzést meghatározni. Ennek következménye pedig a folyamatos „rejtvényfejtés”, vezetői tanácstalanság, próbálkozás, vakban tapogatódzás, hibázás, ami pedig értelemszerűen vezet a vezetői magányhoz és kiégéshez.
Ahol a rendszer komplexitása megnőtt (a technológiai forradalom nyomán mindenhol 100%-ban), ott a napi szintű problémák utáni futás és megoldás turbulens. Egyenesági következmény az, hogy a problémák, vagy fejlődés lineáris jellegű megközelítése és nyomonkövetése nem engedi meg a tartalékképzést, viszont rákényszeríti a rendszert a maximumon túli erőforrás felhasználásra.
Amikor a minőségmenedzsment a gyökérok elemzés, a kockázat, és megelőzés alapú logikában próbál hatni a vállalatra, akkor valójában ott az ismétlődésre (cikluson), és a minőségfejlesztésre (spirális) helyezve a hangsúlyt, pontosan a lineáris menedzsment szemléletet próbálja meg korrigálni. Mégis, amikor a vezetői átvizsgálásra kerül a sor, a gondolkodás dominancia ezt a megközelítést lezárja. A mélyszerkezeti lession learned -re pedig elemi szinten nem alkalmas egy vállalat sem, noha, az lenne a legfontosabb információs bázis.
Ezeknek a megközelítéseknek értelmében
Mivel a vállalatok hierarchikus elrendezésben működnek, a piramis alakzat nem csak a döntésekre, a felelősségekre, a pozíciók számára utal, hanem az adatok és információk mennyiségére és minőségére is. Ahol a hierarchia tetején meghatározzák azt, hogy mire van szükségük a felelősséggel meghozott döntésekhez, ott
Tehát látni kell azt, hogy a hierarchikus elrendezésben, távol az adatoktól és az információtól, valamint a felhasználásukhoz szükséges tudás és képesség hiányából fakadóan, a vezetőnek lehetetlenség jó döntést hozni, mert a valóságban csak részleges rálátásuk lehet a rendszerükre.
A menedzsmenthez kapcsolható tudományterületek alapvetően spirális és ciklus logikát követnek. A tudományok a tendenciákat, ismétlődéseket, változást és modell torzulást (outliereket) okozó tényezőket vizsgálnak. A vállalatok ezzel szemben mindent, ami változás, vagy kiugró érték, zavaró tényezőként kezelnek, és egy olyan perifériára helyezik, ahol nem zavarják a kilátást.
Amikor a KPI alapú mérhetőség, a tényeken alapuló döntéshozatal, valamint egy vállalat (működés) minőségének és életképességének nyomonkövetése a 2. ipari forradalomtól kezdve felerősödött, a társadalmi és menedzsment érettséghez igazodott működési cél, és a társadalomra kényszerített folyamatos fejlődés egyfajta szintlépést jelentette. A technológiai fejlődés időről időre visszatérő jelenség, amely átrendezi a gazdasági, a társadalmi és a politikai teret. Az átrendeződés hordozza a folyamatos fejlődést, a minőségi szintemelkedés pedig a fejlődés folytonosságot.
A KPI alapú nyomonkövetés mondható a spirális logika alapján minőség emelésnek, amit felváltott a 100%-ra való törekvés, az a körüli mozgást követő megnyugvás.
Amikor a KPI-ok egyik dimenziója (x tengely) az idő, akkor érdemes felismerni azt, hogy összesen mindig, egymástól függetlenül egy tényezőt, tulajdonságot vizsgál a vállalat vezetése. Vagyis, ha a vállalatnak van 35-50 KPI-a, akkor a KPI-ok száma is már mutatja azt, hogy egy komplex vállalat (már KKV is) mennyire kevés (kvázi) adatsorral dolgozik a menedzsment szinten. 35-50 tulajdonság az időben vizsgálva nem jellemzi a vállalat egészét.
A független mutatók vizsgálatát meg kell fejelni azzal, hogy az idő nem lineáris, hanem
Az egész lineáris menedzsment szemlélet ott esik el a hétköznapi gyakorlatok szintjén, amikor egy vállalat évet zár, az éves KPI-nak az ábrázolása is problémát okoz. Új diagram megkezdése vagy az évek párhuzamos ábrázolása során elvész a történelem, mert a diagram terület és az idegrendszernek okozott túlzsúfolás határokat szab. Így tehát egy 3-5 éves vállalat egyre hígabb ismerettel rendelkezik a rendszer teljes történelmére vonatkozóan (az információ mennyiség inkább csökken, mint nő), amit a vizuális megjelenítés eredményez a max 3-5 év adatainak együttes ábrázolásával. Mivel a lineáris szemlélethez való ragaszkodás egy triviális működés, szinte best practise, senkiben nem merül fel az, hogy a mind a rendszer, mind a teljes vezetés folyamatosan szembesül ennek a korlátjaival.
Azt kell látni ebből, hogy
Maga a menedzsment működés mögötti gondolkodás logika maga az a kritikus és láthatatlan rendszerhiba, amely már annyira természetes és beágyazott a hétköznapokba, az elfogadott és követendő példákba, a vezetőkkel és tanácsadókkal az élén egymást tanítva, hogy mikroelemenként ívódott bele a teljes rendszerbe, mint egy gigantikus vakfolt vírus.
Nem arról van szó, hogy a KPI eddig is haszontalan és értelmetlen volt, hanem arról, hogy a jelenleg képzett KPI-ok a rossz gyakorlat, a butított megközelítés okán nem tudják kezelni a 4. ipari forradalom okozta komplexitást vállalatokon belül. A korábbi irányelveket meg kell őrizni, de a mérendő és vizsgálandó tulajdonságokat, azok számítási módját, és a működési modellben való gondolkodást nagyon komolyan és nagyon alaposan újra kell gondolni.
A lineáris gondolkodás logikának ki kell futnia addig a határig, ahol már annyira romboló és kontraproduktív, hogy megroppantja a belső szerkezetet, kiapasztja a tartalékokat, és szembesíti a vállalatot azzal, hogy az elvárás és a képesség közötti különbséget már csak megújulással, vagy teljes megszűnéssel (spirális) lehet újra egységbe hozni.
