Mára létrejött az a beszorult állapot, ahol egy vezető megítélése megannyi egymásnak feszülő irány felé feszíti a pozícióban lévő személyt.
Adott tehát megannyi szakértői szemlélet, ahogyan a vezetőt értelmezik, keretezik, működtetik, és folyamatosan terelik, javítják, befolyásolják. Ilesformán a vezetők egy sokdimenziós prés alatt élnek, ahol nem csak a munkájukat, esetleg hivatásukat, hanem a személyüket is folyamatos destruktív kritika éri. Ez önmagában egy olyan feszültség, ami alatt egy átlagember azonnal eltörik és kényszerzubbonyban köt ki. Ez az összetett helyzet nem jelenti azt, hogy a vezetők működése hibátlan, de azt sem jelenti, hogy a kritikák többsége helyesen van célozva és irányítva. Csak annyit jelent, hogy érdemes az összképet nézni, mert már van annyira komplex és összetett, hogy nehéz legyen a valóságot elkapni. Szóval a vezető, mint szimbolikus és analógiás entitás a szemünk láttára porlik el.
A gyenge, vagy annak bizonyuló vezetőkre éhes ökoszisztéma, hiénaként vetődik minden olyan működési elem esetében, ahol a vezető elesni látszik. Ilyenek a döntés-, a priorizálás-, az időgazdálkodás-, a delegálás-, és hasonlók képessége. Ilyenkor az ökoszisztéma résztvevőinek jellemző többségben tünet észlelési szinten van igazsága. Kiragadja a hibát, problémát, és a gyors és hatékony ellenválasszal (teszt, módszer, szemlélet, szervezeti átrendezés, bármi) megoldja az egy tünetet. Ahol több tünet is megjelenik, ott az ökoszisztéma tagjai ugyanúgy az egy probléma – egy megoldás logikával fenntartják az igényt a vezető részéről.
Érdemes látni azt, hogy az alapelvárás nem az, hogy egy vezető legyen stabil, mert nem lehet belőle pénzt keresni akkor. Az elvárás legyen az, hogy egy vezető legyen instabil, bizonytalan, kérdőjelezze meg saját magát, különben az ökoszisztéma elveszti a problémát amit meg kell javítani és beomlik.
A rétegzett vagy hierarchikus szervezeti struktúra nem csak egy teljes egészre vonatkoztatott felelősséget és hatáskört ábrázol, hanem a rendszer átlátásának a korlátjait is szemlélteti. Az első számú vezető működési korlátja az alatta lévő hierarchikus szint. Gondoljunk az utasítás távolságára, az információ és tudás forrására, vagy a stratégiai diskurzusok körére. A keretezett rendszerek természetüknél fogva nem teszik lehetővé a vezető számára a rendszer teljes átlátását, hiszen a közvetlen beosztottjaitól (lehetnek vezetők) függ az, hogy mit lát és ért meg abból a rendszerből, amiért felelősséget vállalt. Más szóval elsődlegesen abból az információból él, amit szállítanak neki és amit képes befogadni.
A vezetők legnagyobb kihívása a növekedés elérése, és fenntartása. Ehhez viszont hatékonyan kell működni, ahol a működési költségek (és veszteségek) alacsonyabbak, mint a nyereség.
A probléma – megoldás logika kizárja a körültekintést. A probléma tereli a fókuszt, amitől a rendszer minden másra vakká válik, vagy prioritási hibába esik. Nem néz sem a probléma elé sem a megoldás mögé.
A vezető egyszerre van kondícionálva megelőzésre, és probléma megoldásra. Viszont ahol a probléma több, ott az erőforrás és a figyelem elterelődése miatt a megelőzés háttérbe kerül.
A beszállítói vagy értéklánc analógia mentén mindig létezik egy első rossz döntés. De vajon hol, ha nem a probléma megoldás tengelyen? A vezetői létforma egyik kritikus kérdése az, hogy
Ugyanis a probléma nem egy állapot, vagy jelenség, hanem
Tehát mindig létezik egy első rossz döntés. A körültekintés elve alapján feltehetően a probléma megjelenése előtt, ahol valami figyelmen kívül lett hagyva, vagy el lett hanyagolva.
Az ember alapvetően a megszokás (beállt és standard működések) rabja. Az érzékelés és észlelés, nem más, mint a megszokott, és ismert minta elmozdulásának a jele. Egy anomália, amit a radar detektál, de nem azonosít. Az állandóság a stabilitás, és biztonság legnyilvánvalóbb jele, míg a diszonancia, a elmozdulás az állandóságból. Ha egy ismert és megszokott mintázatban egy elem megváltozik, az egész rendszert éberségre és végül alkalmazkodásra kényszeríti, ami változtatással jár. A változtatást pedig az ember a természeténél fogva nem szívleli (még ha az ellenkezőjét is állítja).
A vezetők, az általános emberi mivoltuk okán képesek észlelni és érzékelni, illetve gyakran teszik is. Az érzékelés és az észlelés között jelentős különbség van, de a válasz rájuk gyakran mégis hasonló.
Ha fogalmi szinten akarjuk körbejárni a kifejezéseket, de nem az abstrakt tudományos, hanem valami megéléshez közelibb módon, akkor valahogy így lehetne:
Az érzékelés gyors lefolyású, gyakran behatárolhatatlan jelentésű, és ha van rá reakció, akkor az csak ösztönös tud lenni. mögött egy komplett minta húzódik meg, amit nehéz lebontani az elemeire. Márpedig az elemekre bontás segít az értelmezésben. Sem a minta, sem az elemei nem mérhetők, ezért a klasszikus számokkal mágiázó megközelítés nem működik. Mivel tehát az értelmezés többnyire nem egyeztethető össze a gyors probléma megoldással, az azonnali eredménnyel, és nem lehet rajta az elvárások szerinti hatékonyságot megvalósítani, itt történik az első hibás vezetői döntés azzal, amikor figyelmen kívül hagyja az érzékelést. Ahol az érzékelést figyelmen kívül hagyja valaki, a megelőzés, mint a legfőbb cél, kikerül a képből, és teret kap a probléma megjelenni, és a veszteség megvalósulni.
Az észlelés egyfajta felismerés, amikor annyi időt töltünk egy mintázat mellett, hogy megjelenik egy kimondható a „valami fura”, „mi van itt?” gondolatok. De pont azért mert itt is komplett mintázatokról van szó, az az alábontással, az értelmezéssel és a felhasználással kapcsolatban ugyanaz a dinamika, mint az érzékeléssel.
Az érzékelés és észlelés nem úgy viselkedik, mint a probléma, ezért lehetőség van a teljes elhanyagolásra egészen addig, amíg nem válik konkrét problémává.
Mivel mindkettő mindig mintázatokra utal, a kompexitásuk szükségessé teszi az elmélyülést, a merengést, vagyis azt az időt, ami amúgy nem áll rendelkezésre a már fennálló problémák kezelésének sürgőssége miatt.
Temérdek kérdés merülhetne fel, de egyik sem adja azt a választ, ami bárkit vagy bármit is alkalmassá tesz egyet előre lépni. Ahol a jó kérdés elmarad, ott a begyakorolt kérdésekre adott begyakorolt válaszok és cselekvés reakciók konzerválják azt amiből a rendszerek ki akarnak törni. Tehát nagyon fontos az, hogy milyen kompetencia alapokból és logika mentén indulnak a kérdések, mert ez a körülmény igazolja azt a mondást, miszerint „ugyanaz az út, ugyanoda vezet”. És paradox módon senki nem okolható azért a bezártáságért, amiben van, hiszen a bezártság észleléséhez meg kéne állni, és körül kéne nézni. A megállás pontján a nem tudás felvállalása mellett a leggyermekibb („Mi történik itt?”; „Mit látok?”; „Mi nem stimmel itt/zavar itt?”) kérdés feltétele az, amire már adható jó válasz.
Az észlelés és az érzékelés gyakran egy gyors impulzusok, aminek az az idő kell a megfejtésére, ami nincs. Ezért a leggyakoribb vezetői válaszok:
Mint látható, a legtöbb válasz reakció nem arról szól, hogy egy jel figyelmet kap, hanem egyfajta tehetetlenség mentén háttérbe kerül. Ahol háttérbe kerül egy jel, ott egy egész mintázat kerül a rendszer láthatatlan dinamikáiba.
Az is látható, hogy az első jel senkit nem késztet megállásra és gondolkodásra, mert az expilicit üzleti és implicit pozíció verseny nem engedi meg,
Így pedig láthatóvá válik az is, hogy az első rossz vezetői döntés
A problémáig történő eszkalálódás előtt kritikusan fontos a jel értelmezése, mert az eszkalálódás következménye a tét, a költség, és a veszteség folyamatos növekedésével járhat. Még ha az igény és a szándék létezik is a jelek helyes értelmezésére, legalább az alábbi nehézségek okán könnyen vezet az eszkalálódáshoz:
Mégis, a vezetők többsége az élet és a rutin okán nem mennek el az érzékelés és észlelés mellett, de a jelek értelemezésével egyedül nem tudnak megküzdeni.
Ahol a gondolkodási logikájuk kevésnek bizonyul, ott érzik meg a vezetők az egyedüllétet valami olyannak, amit nem tudnak megfogalmazni, ezért egy következő lépést sem tudnak meghatározni. Erre pedig az ökoszisztéma próbál meg válaszolni a maga korlátozó és korlátozott módján a dobozos probléma – megoldás megközelítéssel, vagy a vezetői közösségekben történő elitizálás, vagy gondolkodói tér felajánlásával. Mivel pedig ezekben a közösségekben is erős a figyelem terelése, ráadásul mindegyik tag ugyanazzal a jel vagy helyzet értelmezési problémával, de ugyanazzal a gondolkodási és működési logikával bír, egyszerűen léterjönnek a rendszer vakfoltjai. Innentől pedig a vezetői csapda kész, és egy egyenes vonalú egyenletes mozgással bele is masírozik a vezető, mert nincs elötte alternatíva.
Tehát az első rossz döntés nem ott van, ahol a többség keresi, és nem is egy bonyolult szerkezetben. Az első rossz döntés az, amikor az első jelzést figyelmen kívül hagyja a vezető azért, mert az első azonosított jel értelmezése meghaladja a kompetenciáját. Nem okolható senki azért, mert a komplex rendszerekben való gondolkodás és a mintázatok olvasása kívül esik az erősségein, mert a vezetők kondicionálása már jó ideje az egyszerű, rövid, gyors ciklusú, számokkal leképezhető gondolkodásmódra irányul. De hát valakit hibáztatni kell, akire végül fel lehet építeni egy egész iparágat is.
Látható tehát az a dinamika, ahogyan eszkalálódik egy még tét nélküli jel, akár a legmagasabb tétű problémáig.
Azoknak a vezetőknek, akik már túl vannak a pozícióhoz kapcsolt identitás zavaraikon és a vezetés mögött felelősséggel összefüggő funkcionalitást látnak, nem megoldásra van szükségük, hanem arrra a tiszta kiindulópontra, ahonnan a vezetés, mint fogalom a rendeltetésszerű funkciójához kapcsolható. A kiindulópont a rendszernek az a fix ismérv halmaza, amelyből irányt lehet kijelölni, stratégiát lehet megfogalmazni, cselekvési tervet, és erőforrás szervezést lehet megvalósítani. A vezetőnek nem a vezetésben kell segítség, hanem a gondolkodásban, információk és jelek megfelelő struktúrálásában és szelekciójában, amely által megmutatkozik A kiindulópont.
