Kapcsolat

KÖSZÖNÖTŐ

ÜDVÖZÖLLEK AZ OLDALAMON. Ez az oldal elsősorban egy tudásbázis, egy gondolkodási és logikai térkép, egy „lession learned” gyűjtemény. Egy meghívó azoknak,

  • akiknek elsősorban a (nem)működés megértésére van szükségük azért, hogy a megoldás
    • valóban eredményes, és kötséghatékony
    • ne kívülről inspirált, másolt, vagy mások által diktált
    • ne kísérleti, hanem valóságalapon jól célzott, értékalapú, és hosszútávú legyen,
  • akik látják a működésben lévő rendszerhibákat, zavarokat, erőforráségetést, és belefáradtak
    • a probléma-megoldás turbulenciában
    • az analízis paralízis miatti döntésképtelenségben
    • a kategorizáló, lineáris logika alapú stagnálásban

A cél a funkcionális hatékonyság 

KIEMELT TÉMÁK

A RENDTEREMTÉS MŰVÉSZETE

A kifejezés bár elrugaszkodottnak tűnik, mégis 2020 óta globális méretben zajlik egy változás. Egyeseket érdekelhet az, hogy mi is történik, és, hogy hol tartunk abban, ami történik, mert abból lehet következtetni arra, hogy mi van még hátra. 

Temérdek szakértő értelmezi a változásokat, de mindig csak reaktívan és utólagos magyarázattal. Ezzel szemben bizonyos szakmai vakság okán, az a terület, amely definiálta a jelenkori változásokra ültethető átfogó logikát/működési modellt, nem látja a saját eszköztárában a magyarázatot. 

Ha érdekel az, hogy a korai szakértők mit modelleztek le a valóságban, amely tudás sosem jutott el a mély megértés szintjére, olvasd el a teljes cikket.

MIT HOZ A 2026-OS ŐSZ A VALÓSÁGBAN?

A vállalati és üzleti világ fellendülésre és sikeres szezonindításra készül, amelynek az előkészületeibe, minden fáradtság ellenére, komoly erőfeszítéseket tesz. De logikusan, a fizika törvényei, és a működés természetes rendje szerint, ami lassul, az a következő lépésben az energiagazdaságosság elvén megáll. 

Vagyis a valóságban a nagy megújító újraidulás helyett, vállalati és rendszerszinten a mély struktúrális működési zavarok elérik a kritikus pontot, tehát az ami eddig lassult, vagy akadozott, az megáll. Az adó- és hitelváltozások, a működés megtorpanása és a változásadaptációs képesség sérülése/hiánya együttesen olyan helyzeteket teremt, amelyekre a többség csak automatizált válaszokat ad – miközben a valódi megoldás a strukturális rendszerszemléletben és hosszútávban való gondolkodásban rejlik… 

Ha érdekel a makro- és vállalati struktúrális összefüggések, és működési zavarok okozta megtorpanás folyamata és dinamikája, olvasd el a teljes cikket.

MELYIK SZAKÉRTŐ MIRE JÓ? – DÖNTSÜNK MEGALAPOZOTTAN

Temérdek fejlesztésre, feladatra, és problémára keressük a szakértőket pozíciók létrehozásával, ahol ismert vagy kreált elnevezések alá egyedi profilokat fogalmazunk meg. Általános hibává vált az, hogy a konkrét szakmai elvárásokat, és a kívánatos előny igényeket összekeverjük. Gyakran ajánláson keresztül kíséreljük meg a szakértői hozzáférést. 

Aztán valahogy a kereslet és a kínálat, vagy az elvárás és a teljesítés nem találkozik, és jönnek a standard motivációs, delegációs, és hasonló problémák. Ezért összegyűjtöttem a legfontosabb tanácsadói és szakmai szerepköröket, hogy tudd, ki mit csinál, mire való, milyen teljesítményet lehet elvárni tőlük, számon kérni rajtuk. 

Ha szeretnél képbe kerülni, és megtalálni azt, amire szükséged van, nézd meg a szakértői tárlatot.

ARCHÍVUM

CIKKEK TEMATIKUS TÁJOLÁSA

  1. Humán- és szervezeti dinamikák – Olyan humán- és szervezeti kultúra dinamikákat mutat be, amelyek az emberi kapcsolatok mélyszerkezeti működésében rejlenek. A mélyszerkezeti megértések jellemzően hiányoznak a szokványos szervezetfejlesztés és humánerőforrás eszköztárából.
  2. Funkcionális vezetői tudatosság – A vezetői létformával kapcsolatos olyan ismérvek és nézőpontok, amelyek rávilágítanak a nehézségek (kiégés, vezetőimagány, konfliktusok, döntési nehézségek) mélyszerkezeti okaira az ember természetes működésén keresztül.
  3. Csapat- és együttműködési dinamikák – Olyan csoportdinamikákat és kommunikációs jelenségeket mutat be, amelyek az ember természetes működésére világítanak rá. Vállalati környezetben pedig elhanyagolt, de szükséges ismérvek.
  4. Projekt- és változásdinamikák – A projektmenedzsment azon ismérvei, amelyek szorosan kapcsolódnak a csapatdinamikákhoz, és a vezetői nehézségekhez. Módszertani megvilágítások, amelyek hiánya hozzájárul az együttműködések kudarcaihoz, és az elérendő eredmények sikertelenségéhez
  5. Startup és vállalatépítés – A startupok, a K+F+Innováció és a vállalatépítés háromszögében olyan feltáró tudás, amely rámutat a startup ökoszisztéma, a startupok, mint projektek magas kudarcarányára, valamint a kkv vállalatok gyengepontjaira.
  6. Strukturális rendszer dinamikák – Olyan módszertani értelmezések, amelyek eltérnek az ismert és szokványos megközelítésektől, és alternatívát kínálnak az elavult lineáris gondolkodásmód helyett a komplexitás kezelés, rendszerezés irányába.
  7. Változások társadalmi hatásai – A jelenkori változások társadalomra gyakorolt hatásainak perspektívái vállalati környezetre vonatkoztatva. Áttételesen rámutatnak tudósok és szakemberek működésre vonatkozó megfigyeléseire és modelljeire, melyek ma ismét szükségesek a vállalatok túlélése érdekében.

LEGRISSEBB CIKKEK

TOVÁBB A CIKKEKHEZ

A vezetőknek állított organikus csapda – avagy mikor és hol születik az első rossz döntés?

Strelicz Andrea 2026. június 28.

Az első rossz vezetői döntés nem a probléma kezelésekor születik, hanem amikor a vezető figyelmen kívül hagyja a legkorábbi érzékelést – mert a jel értelmezése meghaladja a kompetenciáját, és a gyors ciklusú működési normák között nincs idő a a gondolkozásra, amely a mintázatok megértéséhez kellene.
• A vezetőkre nehezedő sokdimenziós nyomás („ő is ember” vs. „mindig erősnek kell lennie”, döntésterh, standardizált logika, sebességelvárás) egy organikus csapdát hoz létre, ahol a reflexív válaszok (kizárás, elhessegetés, kivárás) dominálnak.
• Az érzékelés és észlelés mintázatokra utal – ezek értelmezéséhez idő és elmélyülés kell, de a probléma-megoldás logika ezt nem engedi meg; ahol a jó kérdés elmarad, ott a begyakorolt válaszok konzerválják a bezártságot.
• A vezetői csapda akkor válik teljessé, amikor a vezető a saját gondolkodási logikája korlátai miatt egyedül marad a jellel – az ökoszisztéma (peer csoportok, coachok) pedig csak dobozos megoldásokat kínál, így a rendszer vakfoltjai tovább mélyülnek.

Tovább olvasom »

A globális 5S: A rendteremtés művészete

Strelicz Andrea 2026. június 7.

A jelenkori globális átalakulás nem káosz, hanem az 5S (Seiri–Seiton–Seiso–Seiketsu–Shitsuke) ciklikus működési logikájának organikus megnyilvánulása – aki ezt felismeri, stratégiai lehetőségként kezelheti, aki nem, az sodródik és túlél, miközben a probléma-megoldás tengelyen folyamatos trial & error-ban él.
• Az 5S nem csak „rendrakás a termelésben”, hanem egy egyetemleges fejlődési dinamika: a komplexitás növekedése → szétesés (S1) → szelektálás (S2) → tisztítás/illeszkedés (S3) → új szabályozás (S4) → folyamatos fejlődés (S5) → új ciklus.
• A menedzselt 5S komplexitáskezelés, az organikus 5S káosz – a folyamat és a végeredmény ugyanaz, csak a nézőpont más; az S1–S3 szakaszokban a kompatibilitás tesztje zajlik, ahol a minőségek ütköznek és az azonosak szövetséget kötnek.
• A probléma-megoldás logika az első 3S-ben működik, de az S4–S5 átmenetnél már nem – aki ezt nem érti, annak a káosz érzet folyamatos, és a szétforgácsolt figyelem miatt sosem épül ki megtartó erő a 4S-ig.

Tovább olvasom »

Minőség = Legyen meg, haladjunk, pörögjünk, jöjjenek a számok, már látszik a siker…

Strelicz Andrea 2026. január 6.

A minőség hiánya a vállalat legnagyobb költsége – és ma azért nincs minőség, mert a vezetők nem tudják definiálni a kívánatos állapotot (értéket). Számokra és érzelmekre cserélték a kompetenciát, az időt és a pénzt pedig túlvágva az eredmény rovására egy kontraproduktív spirálba kerültek.
• Az elvárt eredmény–idő–költség háromszögben mára mindhárom oldal torzult: az időt túlvágták (AI-gyorsítás), a költséget minimalizálták (árverseny, spórolás), az eredményt pedig érzelmekre és látszatra cserélték – ezzel a minőség kikerült a képből.
• A vezetők legnagyobb problémája az emberi erőforrás – de a problémás munkatársak mindig a vezető által kerültek be a rendszerbe; a kiválasztás hibája (definiálatlan minőség, szimpátia-alapú döntés) a gyökér, nem a munkatárs.
• A belső vevő–eladó szemlélet és a tulajdonosi szemlélet („úgy dolgozni, mintha magunknak csinálnánk”) elfelejtődött – a minőség nem a validációban, hanem a tevékenység szeretetében és a jelenlétben rejlik; aki szereti, amit csinál, attól nem kell motivációval kicsikarni az eredményt.

Tovább olvasom »

ELEMZETT ESETEK, HELYZETEK TEMATIKUS TÁJOLÁSA

  1. Kompetencia és kommunikáció mintázatok – Olyan esetek, ahol a kompetencia és a kommunikáció mögött rejtett rendszerhibák, és működési zavarok húzódnak, és ahol a következmény relevancia érdekessé válik.
  2. Modell- és Gondolkodás logika – Olyan gondolkodás logikai megközelítések, amelyek a vakfoltokra és a rendszerhibákra való rálátást segítik.
  3. Stratégiai komplexitás paradoxon – Olyan esetek, ahol egyéni vagy vállalati stratégiák és elképzelések mögött gondolkodási alapokba húzódó vakfoltok lelhetők fel.
  4. Vállalati élet- és működésképesség – Olyan esetek, amelyek egy vállalat, vagy vállalkozás életképességére vagy működésképességének a hibáira, sérüléseire utalnak.

LEGÚJABB ESETEK

TOVÁBB AZ ESETEKHEZ

„Legyen tele a naptárad” – Még egy tanácsadói paradoxon

Strelicz Andrea 2026. augusztus 2.

– Az érdeklődők száma nem üzleti siker-, hanem erőforrás-felhasználási mutató, ezért a folyamatos elfoglaltság önmagában nem jelent hatékony működést.
– A kapacitás folyamatos maximumon tartása megszünteti a rugalmasságot, kiégéshez, prioritászavarokhoz és a növekedés automatikus megállásához vezet.
– A fenntartható működés alapja nem a tele naptár, hanem az optimális kapacitás, a szabad erőforrás és a minőség által létrejövő valódi ügyfélkapcsolatok.

Tovább olvasom »

A vas-, a projekt-, és most a stabilitás háromszög – a jelenkor vezérelvei

Strelicz Andrea 2026. július 31.

– A klasszikus vas- és projektháromszög ma is érvényes, de a jelenkor összetett működési környezetében már nem elegendő önmagában.
– A stabilitás háromszöge – kompetencia, legitimitás és transzparencia – olyan új működési modellt ír le, amelyben egyik pillér sem helyettesíthető vagy áldozható fel.
– A modell nem projektvezetési eszköz, hanem rendszerek, szervezetek és vezetői működések hosszú távú életképességének alapfeltétele.

Tovább olvasom »

Akinek van szeme és nem fél használni… – egy kínai vállalat esete

Strelicz Andrea 2026. július 25.

– A vállalati működési zavarok önmagukban ritkán adnak választ a jövőre, együtt vizsgálva azonban kirajzolják a szervezet érettségét, stratégiai irányát és várható fejlődési pályáját.
– A különböző kultúrák eltérően közelítik meg a problémamegoldást: míg az egyik az azonnali beavatkozásra törekszik, a másik hosszú távú szerkezeti átalakítással készíti elő a változást.
– A rendszerszemlélet nem a hangos eseményeket elemzi, hanem azokat a mintázatokat, amelyek csendben, mégis tartósan alakítják egy szervezet működését és jövőjét.

Tovább olvasom »

FORRÁS

MIBEN TUDOK HOZZÁJÁRULNI?

A kérdés az, hogy az a temérdek információ, ami rendelkezésre áll, és eset, vagy helyzet ami megoldást igényel, milyen rendszerszintű változtatás szükségességére mutat rá. Vagyis a tájoláshoz, a látásmód újra kalibrálásához szükség van

  • egy helyzet és/vagy rendszer diagnózisra – azért, hogy lássuk hol állunk a térképen és miből tudunk építkezni
  • egy irány jelzőre (a térkép láttatására), ami mutatja, hogy merre található a cél – azért, hogy ne keveregjünk körbe
  • egy biztos módra a cél elérése érdekében – azért, hogy energia és erőforrás gazdaságos legyen a mozgás

Ezt követően már mindenki tudja mit és hogyan kell tenni. Ezzel pedig Minőségi szintváltást lehet elérni.

Ha rendszer-, és működési mintázatokra van szükséged, csak olvass kedvedre az oldalon. Ha rám vagy kíváncsi, tekintsd meg a bemutatkozásomat. Ha együttműködnél velem, tekintsd meg a működésemet