Kapcsolat

Üdvözöllek a szakmai cikkek gyűjteményben,

Az oldalon olyan írások találhatók, amelyek a pszichológia, személyiségfejlesztés és önismeret területére összpontosítanak a privát, az üzleti és a vállalati élet mindennapjaiban. Mindezt a saját tapasztalataimmal, megfigyeléseimmel és szakmai kutatásaimmal egységbe rendezve. 

A cikkekben olyan makroszintű (társadalmi) és mikroszintű (vállalati) dinamikákat mutatok be, amelyek kontextusba helyezik a szakmai területeket, a vezetőiket, a vállalatokat, valamint azok együtt-működési (és élet-) képességeit,.

🔍 Mi vár rád?

  • Megtörtént esetekből és általános tendenciákból levont tanulságok a vezetés szervezés tudomány tematikák mentén
  • A jövőbe mutató gondolatok az együttműködési dinamikákról elsősorban vállalati környezetben
  • Egyedi nézőpontok és szintézisek egy fajta tudatosság növelés irányába
  • Akadémiai és tapasztalati megközelítés könnyen érthető formában.

Ajánlott mindazoknak, akik mélyebb megértést keresnek a vállalati dinamikákról (önmagukról és/vagy másokról), vagy egyszerűen csak inspirálódni szeretnének..

👉 „A tudatosság mutatja a minőséget – nem mindegy, hogy hogyan menedzseljük a saját életünkben.”

A kompetencia erózió megnyilvánulása: A torzított önismereti tanítások csapdája Eric Berne nyomán

Strelicz Andrea 2026. szeptember 22.

Hogyan torzul el három pszichológiai fogalom, ha a kompetencia hiányából eredően, az analógiából eltűnik az eredeti működésilogika, és a megértés?
• A „felnőtté válás”, a „belső gyermek” és az „önszeretet” önismereti fogalmai könnyen elveszíthetik eredeti jelentésüket, ha a mögöttük álló pszichológiai modell és működési logika eltűnik.
• Eric Berne játszamelméletei, és a Felnőtt–Gyermek–Szülő modellje olyan kapcsolati mintázatokat tesz láthatóvá, amelyek a hétköznapi önsegítő értelmezések alapján inkább csak érzelmi, analógiás szólamokká, és használhatatlan képzavarokká degradálódnak.
• A valódi önismerethez nem elég átélni egy erős érzelmet vagy megtanulni egy hangzatos fogalmat: A szövegértés, a háttértudás valamint a működési mintázat felismerése és megértése, együtt mutatja meg, hogy egy tanítás valóban értelmes és hiteles-e.

Szerelem a nyilvánvalóba – A lineáris KPI menedzsment logika csapdái

Strelicz Andrea 2026. szeptember 1.

A KPI alapú döntéshozatal vakfoltja abban rejlik, hogy best practise-ként, egymástól tanult, robot módon gyártjuk, alkalmazzuk, és az adat hierarchia csúcsaként értelmezzük, azt, ami amúgy nem csúcs. Vajon mennyire értjük a KPI-t annak a jelentése szintjén?
• A lineáris KPI-logika butított változata (amelyet a vállalatok alkalmaznak), elszakadt a közgazdasági modellek integratív szemléletétől, és ezzel a vezetők számára lehetetlenné teszi a valódi rendszerszintű döntéshozatalt.
• A hierarchikus adatáramlás és az adatok eldolgozásához szükséges kompetencia hiánya miatt a vezetők törvényszerűen csak részleges rálátással rendelkeznek a vállalat működésére, ami állandó bizonytalanságot, probléma-megoldás ciklust és erőforrás-pazarlást eredményez.
• A kilépés útja a ciklikus és spirális működéslogika felismerése és alkalmazása, amely lehetővé teszi a rendszer valódi megértését és a fenntartható növekedést – ehhez azonban a menedzsment gondolkodásának teljes újragondolására van szükség.

Hálózati fizika a vállalati szektorban – A 95% vs 5% aránydinamikája (standardhiba, vagy szűk elit)

Strelicz Andrea 2026. augusztus 24.

Mi történik akkor, ha a vállalati menedzsment statisztikai hibahatárként kezeli azt az 5%-ot, amely a rendszer működése szempontjából valójában kritikus információt és stabilitást hordoz?
• A 95%-5% arány nem emberi döntés, hanem a hálózati fizika törvényszerűsége – a Hub-ok (5%) biztosítják a rendszer stabilitását, míg a tömeg (95%) a végrehajtásért felelős, és a két csoport közötti átjárás szinte lehetetlen.
• A hálózati fizika törvényei szerint a tömeg (95%) és az outlierek (5%) eltérő funkciót töltenek be, ezért az 5% nem egyszerűen felhasználható tartalék vagy figyelmen kívül hagyható anomália, hanem az egyensúly és az egység szerves része.
• A valódi rendszerszintű irányítás és a krízishelyzetek kezelése mindig az 5%-nyi Hub-ok feladata, akik láthatatlanok a tömeg számára, és akiknek a funkciója a hálózat túlélését biztosítja – Az 5% folyamatos korrekciója biztosítja a 95% fennmaradását.

Funkcionális működésbiztosítók a vállalat élén – Új vezetési modell a Paku Jalur példáján

Strelicz Andrea 2026. augusztus 5.

A Paku Jalur egy tökéletesen működő, funkcionális alapokra helyezett rendszermodell, amely rámutat: a vállalati stabilitás nem a hierarchikus elrendeződésen, hanem a láthatatlan, szerkezeti-logikai törvényszerűségeken és a kompetenciát a funkcionális működés határozza meg..
• A legénysége nem humán tulajdonságok, hanem működési törvényszerűségek mentén van kiválasztva – a stabilitást és sebességet különböző funkcionális szereplők biztosítják, mindegyik a saját hatáskörben dönt, egymást nem akadályozva.
• Az orron álló kisfiú nem showműsor, hanem egy élő giroszkóp és lengéscsillapító; a vízbe ugrása nem baleset vagy hiba, hanem egy jól időzített, stratégiai döntés
• A legfőbb üzenet a vállalatok számára: Érdemes a működést tisztán funkcionális alapokra helyezni – ahol nem a pozíció, hanem a szerep és a képesség határozza meg a jelenlétet, és ahol a látszólagos „aura farming” mögött mindig ott van a kompetencia, a precizitás, és a rendszerszintű mikromunka.

vezetői gondolkodás logika tévedései

A vezetőknek állított organikus csapda – avagy mikor és hol születik az első rossz döntés?

Strelicz Andrea 2026. június 28.

Az első rossz vezetői döntés nem a probléma kezelésekor születik, hanem amikor a vezető figyelmen kívül hagyja a legkorábbi érzékelést – mert a jel értelmezése meghaladja a kompetenciáját, és a gyors ciklusú működési normák között nincs idő a a gondolkozásra, amely a mintázatok megértéséhez kellene.
• A vezetőkre nehezedő sokdimenziós nyomás („ő is ember” vs. „mindig erősnek kell lennie”, döntésterh, standardizált logika, sebességelvárás) egy organikus csapdát hoz létre, ahol a reflexív válaszok (kizárás, elhessegetés, kivárás) dominálnak.
• Az érzékelés és észlelés mintázatokra utal – ezek értelmezéséhez idő és elmélyülés kell, de a probléma-megoldás logika ezt nem engedi meg; ahol a jó kérdés elmarad, ott a begyakorolt válaszok konzerválják a bezártságot.
• A vezetői csapda akkor válik teljessé, amikor a vezető a saját gondolkodási logikája korlátai miatt egyedül marad a jellel – az ökoszisztéma (peer csoportok, coachok) pedig csak dobozos megoldásokat kínál, így a rendszer vakfoltjai tovább mélyülnek.

A globális 5S: A rendteremtés művészete

Strelicz Andrea 2026. június 7.

A jelenkori globális átalakulás nem káosz, hanem az 5S (Seiri–Seiton–Seiso–Seiketsu–Shitsuke) ciklikus működési logikájának organikus megnyilvánulása – aki ezt felismeri, stratégiai lehetőségként kezelheti, aki nem, az sodródik és túlél, miközben a probléma-megoldás tengelyen folyamatos trial & error-ban él.
• Az 5S nem csak „rendrakás a termelésben”, hanem egy egyetemleges fejlődési dinamika: a komplexitás növekedése → szétesés (S1) → szelektálás (S2) → tisztítás/illeszkedés (S3) → új szabályozás (S4) → folyamatos fejlődés (S5) → új ciklus.
• A menedzselt 5S komplexitáskezelés, az organikus 5S káosz – a folyamat és a végeredmény ugyanaz, csak a nézőpont más; az S1–S3 szakaszokban a kompatibilitás tesztje zajlik, ahol a minőségek ütköznek és az azonosak szövetséget kötnek.
• A probléma-megoldás logika az első 3S-ben működik, de az S4–S5 átmenetnél már nem – aki ezt nem érti, annak a káosz érzet folyamatos, és a szétforgácsolt figyelem miatt sosem épül ki megtartó erő a 4S-ig.

Minőség = Legyen meg, haladjunk, pörögjünk, jöjjenek a számok, már látszik a siker…

Strelicz Andrea 2026. január 6.

A minőség hiánya a vállalat legnagyobb költsége – és ma azért nincs minőség, mert a vezetők nem tudják definiálni a kívánatos állapotot (értéket). Számokra és érzelmekre cserélték a kompetenciát, az időt és a pénzt pedig túlvágva az eredmény rovására egy kontraproduktív spirálba kerültek.
• Az elvárt eredmény–idő–költség háromszögben mára mindhárom oldal torzult: az időt túlvágták (AI-gyorsítás), a költséget minimalizálták (árverseny, spórolás), az eredményt pedig érzelmekre és látszatra cserélték – ezzel a minőség kikerült a képből.
• A vezetők legnagyobb problémája az emberi erőforrás – de a problémás munkatársak mindig a vezető által kerültek be a rendszerbe; a kiválasztás hibája (definiálatlan minőség, szimpátia-alapú döntés) a gyökér, nem a munkatárs.
• A belső vevő–eladó szemlélet és a tulajdonosi szemlélet („úgy dolgozni, mintha magunknak csinálnánk”) elfelejtődött – a minőség nem a validációban, hanem a tevékenység szeretetében és a jelenlétben rejlik; aki szereti, amit csinál, attól nem kell motivációval kicsikarni az eredményt.

„Madarat tolláról…” – avagy a Minőség az emberben kezdődik

Strelicz Andrea 2026. január 6.

A minőség ma ismét hiánycikk, mert az érzelmi preferencia felülírta a szakmai kompetenciát – az emberek funkcionálisan működnek („csak legyen meg, haladjunk”), de a belső igényesség eltűnt. A rendszerek pedig túlnőttek az alkotóikon, és a szöveg tartja fenn a látszatot a valódi minőség helyett.
• A minőség definíciói között az érzelem alapú megítélés vált elsődlegessé – a szakmai kompetencia másodlagossá vált; ezért nem tudunk ajánlani jó szakembert, boltot vagy szolgáltatást, mert a „kedvesség” és a „rábeszélés” eltakarja a tényleges szakmai teljesítményt.
• A funkcionális működés bináris: az ember fizikailag jelen van, mentálisan nincs összeomlva, működteti a normákat – de a belső igényesség megszűnt („jóvanazúgy”), a hibák megszaporodnak, és a megoldás helyett a hárítás és a narratíva dominál.
• A Kano-modell „must be” szintjén működünk – ez a minimum, ami nem inspirál senkit; a minőség erodálódása nem hiba, hanem a fejlődés új irányainak jelölője, de aki ezt nem érti, az a látszat fenntartásába és a kiégésbe menekül.