Tételezzük fel azt, hogy a vállalatban (a hierarchia különböző szintjein) van szándék a létezésre és a fejlődésre, de valahogy szétesőben van valami, vagy instabil, vagy bizonytalan, mindenki fáradt, és/vagy némileg kiégett, hiányzik egy erő, egy lendület, vagy A MEGOLDÁS, és hasonlók. Összen minden egyben van és mégsem.
Ez a cikk nem azért készült, hogy mély elemzésekbe bocsátkozzon, vagy okokat tárjon fel a rendszertünetekre, hanem értelmes és egyszerű kapaszkodót adjon azoknak, akiknek ennyi is elég. Aki tehát megoldást keres, annak a minőségmenedzsment ősei vagy ez a cikk választ ad.
Tehát abból indulunk ki, hogy megállás, erőtlenség, stagnálás, új irány keresés, és hangsúlyosan végre A MEGOLDÁS kell. Tegyük fel a szokásos kérdésünket a helyzetre:
Érdemes elsőkörben megismerni az emberi fejlődés jellegzetességeit. Itt a kontextus közösségi és társadalmi szinten értendő. Akkor mozdul egy ember az aktuális helyzetéből, ha a probléma már láthatóvá válik ÉS kritikus szintet üt meg. Ez az egyén szintű mozgása pozíció és szerep független. Az alábbiakban Rendszernek hívom azt az entitást, amelyben a döntéshozóknak lehetőségük van irányt kijelölni, végig küldeni rajta egy tömeget, és váltani, illetve azt működési keretet, ami fölött a döntéshozó grémium diszponál.
A rendszerek működésének az alapja:
Tehát bármit is mutatnak a számok, a dinamikák, a viselkedések, bármik, ha működik (valahogy), akkor nem szükséges hozzányúlni.
Az igazság, helyesség, tisztaság csak ingerek. Akkor válik az inger beavatkozási küszöbbé, amikor valódi működési zavart okoz. Vagyis akkor válik problémává, ha már nem lehet elfedni semmivel, vagyis láthatóvá válik. Azért nem beavatkozási határ, mert az egyfajta változtatásra irányuló, előre definiált kötelezettséget jelöl, ugyanakkor a határ egy mérlegelési lehetőséget hordoz magában. A küszöbponton nincs visszahátrálás, nincs mérlegelési lehetőség, hanem azonnali fizikai lépés következik (elég volt, itt megállunk/irányt váltunk). Ennélfogva a rend, rend-szer, rend-ben kifejezések és működési módok, mind a működésképességhez képest, viszonyítás kérdése.
A beavatkozási küszöb egy jól definiálható pontja, egész pontosan a vége a rendszer önfenntartó képességének. A beavatkozás nem morális, intellektuális, vagy operatív kérdéseken múlik, hanem ha az alábbiakból legalább az egyik teljesül:
Tehát ez a 3 „pillér” (kompetencia, transzparencia és legitimitás), mint alappillér jelölik a vázat, amire épül a rendszer működése. Ezért neveztem az új menedzsment háromszögnek, mert a rendszerlogika az eddigi menedzsment megközelítéseken elcsúszik.
Ha egy rendszer működése csak lelepleződik, logikailag támadhatóvá válik, vagy belső elégedetlenséget eredményez, akkor azzal a működés még a valóságban nem sérül. Tehát nem indítja be a rendszert változtatásra, beavatkozásra.
A működésképességet jelentősen meghatározza az ismerősség, kiszámíthatóság, kezelhetőség, szembe állítva a változtatás árával. Ha tehát egy rendszer igazából potenciálisan működhetne jobban, vagy jól is, az még nem ok arra, hogy a jelenlegi megváltozzon. Különös tekintettel akkor, ha maga a változtatás drágább, mint a jelenlegi stagnáns vagy rossz rendszer fenntartása.
Egy rendszer változtatása mindig új hatalmi viszonyokat nyit, új kompetenciát igényel, új felelősséget teremt, új hibalehetőségeket hoz be. Rendszerlogikailag ezen megfontolások mentén tehát egy rossz, de stabilan ismert rendszer jobb, mint egy jobbnak ígérkező, amúgy ismeretlen (tehát kockázatos) rendszer és működés. Tehát ez a rendszerlogika maga az egyik magyarázata is a kockázatmenedzsment és a számokba való végtelen kapaszkodásnak és ragaszkodásnak.
Látni kell azt, hogy a rendszer a maga logikája mentén egy túlélő üzemmódra van szerveződve, amelyben a számok a megfelelő nézőpontok szerint mutatnak egy működésképességet. Vagyis, ha jól meghatározott nézőpontok és szűrők mentén a számok, riportok és jelentések a rendszer működését igazolják, akkor nincs beavatkozási küszöb.
Ha egy rendszer nem ezen logika szerint működne (amire azért szintén van példa), akkor az a közösség/társadalom számára precedenst teremt. Ha a rendszer egyszer valódi kompetenciát hív be, valódi rendrakást mutat, valódi felelősséget vállal, akkor a Kano féle minőségmodell elve mentén legközelebb már elvárt működési minőséggé válna. Ezért a rendszer inkább húzza az időt, elken, narratívát cserél, személyt cserél, mint hogy minőségi szintet lépjen.
ez kívülről úgy néz ki, mintha „a hülyeség nyerne”, a valóságban a struktúra csak túlnőtt a saját irányítóin, vagyis a rendszer maga válik fenntarthatatlanná. Amikor pedig a rendszerhibák elérnek egy kritikus tömeget, vagyis kvázi a rendszer magába dől, akkor kap teret ismét a kompetencia, de nem a régi működési rend visszaállításához (mert ugye, az kifulladt), hanem egy új működési rend létrehozásához. Más szóval, eltűnik a hibát javító egység, így a hiba a kritikus tömege okán láthatóvá válik a rendszer számára. Ekkor a rendszer egy önkorrekciós folyamatba kezd bele, ami egyfajta megújuláshoz vezet.
Joggal merül a fel a kérdés, hogy ha a rendszerlogika egy túlélő üzemmódban a megfelelő szabályozásokkal önfenntartásra képes, akkor merre van a fejlődés iránya, mit lehet tenni, vagy mégis hol van a kiugrási pont.
Egy rendszer minőségi szintváltása, az ember által működtetett rendszerlogikából kiindítva nem egy szándékolt, tervezett vagy ütemezett változtatás, hanem egy válaszreakció egy, a működést zavaró, azaz fenntarthatatlan állapotra. Másszóval krízisre adott válasz.
Itt kell kihangsúlyoznom azt, hogy a folyamatos fejlődés, mint egy jól ismert menedzsment szemlélet, a mai értelmében már inkább egy dogma. Az időben ugyanis elvesztette az eredeti, és szándékszerinti jelentését egyrészt a szabványosítás általi értelmezés, másrészt a rendszerlogikába való belesimulás miatt. A folyamatos fejlődés ma már nem a valódi minőségi szint emelkedésére irányul, hanem a rendszerlogika kitámasztására.
A rendszerlogikát kiszolgáló folyamatos fejlődés: A folyamatos fejlődés alapja a mérhetőség, valamint a követelményeknek való megfelelés mértéke. Vagyis a megfelelő nézőpontok alapján, a követelményeknek való megfelelés tökéletesen tudja kiszolgálni a túlélő üzemmódban működő rendszert. A csapdája az, hogy a rendszer elér egy működésképtelenségi pontot, vagyis a ma értelmezett folyamatos fejlődés inkább a rendszer végéhez vezető utat jelenti.
A minőségi szintváltást jelölő fejlődés folytonosság: A minőség menedzsment ősei, a valódi minőségi szintemelkedésnek a központi logikáját próbálták meg a folyamatos fejlődés kifejezéssel körbehatárolni. A kifejezés maga arra utal, hogy a fejlődés folytonosságának a fenntartása, amely maga egyfajta működési mód (tehát egy működés folytonosságának a fenntartása), és amely megtartja azt a rendszer, amihez kapcsolva van. Az eredeti minőségmenedzsment logika nem a rendszer működés túlélésére van kalibrálva, hanem tanulás alapú tudatos mozgásra. Hangsúlyozza a valóság láttatását, amely a krízis által kényszerített változás helyett önkéntes változtatást preferál. Más szóval: Nem kell annak a korsónak eltörnie.
Tehát a valódi minőségi fejlődés egy paradox következménye, okozata annak a helyzetnek, ahol a rendszer már nem tudja meg-,/fenntartani magát. Együttesen a régi megoldások elfogynak, a kerülőutak összeérnek, a narratívák ellentmondanak egymásnak, és a toldozás-foldozás sem hoz eredményt.
A rendszer működés-,/ önfenntartása, mint látszik komoly energia és idő, amely kevésbé alapoz etikus, morális, vagy szakmai preferenciákra. Ugyanakkor látszik az, hogy az ilyesfajta önfenntartó képesség erőforrás és kapacitás szempontból inkább kontraproduktív, de legalább fárasztó. Ezért azt lehet mondani, hogy egy rendszer minőségi szintlépése, mint az evolúció egy állomása, kifáradás, kimerülés, és kényszer alapú.
És itt van a hiba: Mert a rendszerlogika szerint a valódi minőségiszint emelkedés nem proaktív, hanem reaktív. És mivel ez a rendszer logikája, bárki bármit mond a proaktív fejlesztésről, az még mindig ugyanannak a rendszernek az élettartamához járul hozzá, aminek determinált a holtpontja, ahol pedig a fennmaradáshoz irányváltás a megoldás.
Azok a menedzsment logikák, amelyek folyamatos fejlesztésre, a lession learned-re alapoznak, pont ennek a rendszerlogikának az ellensúlyozására lennének hivatottak. A minőségmenedzsment ősei átlátták ezt a fajta rendszerlogikát mind verseny-, mind közszféra környezetben, ezért fókuszáltak a kifáradás/kimerülés helyett egy magasabb tudati szintű tanulás alapú fejlődésre. A mai napra a szakma és az egyéb menedzsment területek, teljes mértékben elfelejtették és elfedték a tudatos menedzsment valódi jelentését, ezért némileg fókuszvesztetten keresik a válaszokat és a megoldásokat, miközben még mindig az olcsóbb és könnyebb új szlogent, trendet vetik be a tanulás, a jelenlét és a tudatosság helyett.
És a kulcsa a rendszer, mint döntéshozó grémium, mint emberek csoportja, amelyiknek van egy konkrét vezetője. Ahol a működési zavar túlmutat a kompetencián és megoldó képességen, illetve a fenntartás erején, vagyis megjelenik a kifáradás és feladás. Vagyis minden rendszer az emberen múlik, a józan belátó képességétől, de a valóságban attól a rendszerlogikától, aminek szerves része és működtetője is egyben.
Tehát eljutottunk arra a pontra, ahol „ha már nem bírjuk el azt, ami van, kénytelenek vagyunk mást csinálni”. Ahol a rendszer valóban kifulladt, és ahol ráállt a beavatkozási küszöbre, elindul a keresés a megoldás irányába. Ez a beavatkozási küszöb a rendszerlogika azon pontja is egyben, ahol a rendelkezésre álló kompetencia többé nem elég a megtartásra, és nem alkalmas az irányváltásra. Vagyis a rendelkezésreálló kompetencia nem látja át a rendszert (amit a döntéshozók működtetnek) a mérete a komplexitása és a kompetencia korlát okán.
Keresi azt a pontot, ahol bele lehet nyúlni és egy új irányba lehet állítani a rendszert, de nem találja. Mivel nincs meg a hiba gyökéroka, a probléma nem definiálható, nincs meg a beavatkozási pont. Ez a helyzet azt eredményezi, hogy A HR nem tud célzottan keresni, mert nincs meg a keresés tárgya sem. Tehát a szakértői keresés sem tud pontos lenni.
Ahol elfogy az ismerős tér, ott kezdődik az ismeretlen tér. A rendszerlogika ekkor látszólag véletlenül hozza össze a rendszert a valódi rendszerépítészekkel, mint megoldásokkal, akik akkor jelennek meg, amikor már nincs más. Mivel a rendszerlogika szerint a megtartó kompetencia az időben szépen lassan „kiszóródott” a rendszerből, hogy a fenntarthatatlanság látóvá váljon, és meg tudjon érkezni a beavatkozási küszöbre, vagy holtpontra, a rendszer el kezd nyitni a probléma mentén a megoldásra alkalmas kompetencia, vagyis egy más minőség irányába. A rendszerépítészek
A fő kérdés itt nem az, hogy „mit csináltok, hanem hogy miből gondolkodtok”. Mert a probléma azonosításának a két sarokpontja az eredmény (output) és az, amiből származik (input).
Ugyanakkor látni kell azt, hogy ahol egy rendszer (amit a döntéshozók működtetnek) működésképtelenné válik, az már biztos, hogy több, mint egy okra vezethető vissza. Törvényszerű az, hogy a megoldás előre nem definiálható, hiszen maga a rendszerhiba, probléma sem fogalmazható meg konkrétan. A rendszerépítész tehát egy átjáró a problématérből a megoldástérbe.
Tehát a rendszerek mindig voltak, vannak és lesznek. Mikroszinten nyilván van életrehívás, és elhalás, de tömegesen folytonosak. A robosztus nagy rendszerek (mint, akár a közszféra is), nem tűnnek el, de minden egyes töréssel iránytváltanak, vagyis nekik a szakaszos átalakulást jelenti a rendszerlogika.
Tehát mi a megoldás? Semmi. A rendszerlogika szerint „addig jár a korsó a kútra, amíg el nem törik”. A törés tehát szükségszerű ahhoz, hogy az ember és az, amiket működtet fejlődjön. Az ember természete és tudati szintje okán nem tanulásból, hanem kényszerből és egyfajta tehetetlenségi erőből fejlődik bármilyen ideológia is tárul hozzá. A valódi fejlődéshez a rendszerlogikát kellene egyén szinten megváltoztatni, amit a törések szolgálnak. A megoldást jelölő rendszerépítészek a valóságban csak a rendszerlogika ciklusát indítják újra és a minőségváltással a következő ciklus élettartamához járulnak hozzá. A fejlődés folytonosság igénye lenne maga a valódi minőségi szintemelkedés, ahol már nem arra dolgozunk, hogy a korsó eltörjön, de megvalósítani tömegben lehet csak.
A minőségmenedzsment önmagában a minőségi szintre és a minőségre utal. Vagyis maga az elnevezés egyfajta tükörként szolgálként. A minőségmenedzsment ősei ezt a tudati dinamikát felismerték. Az ipari és technológiai fejlődések azért valósultak meg, és maradtak fenn, mert behozták a tanulásra alapozott fejlődés folytonosság szemléletet mellé, ami az optimalizált működésre és a törés megelőzésére koncentrál. Ez volt az az új irány, vagy paradigmaváltás, amely vezérelvként égett be minden rendszerbe, és amely szembe dolgozott és kompenzálta a tehetetlenségi erőt és a rendszerlogikát. Az időben sajnos ez a szemlélet is be lett ágyazva a rendszerlogikába, vagyis egy torzítás okán a szemlélet elvesztette az eredeti jelentését és beállt a működésképtelenség támogatásába.
Minél inkább megértjük a fejlődés folytonosság értelmét, a törések ritkulnak. Elvi síkon létezik egy olyan tudati szint, ahol már nem kell törni a rendszernek a változtatáshoz, hanem az, proaktív módon megelőzésre kerül. De ettől még az emberiség messze van 😀 😀
