• amikor a folyamatos elismerés személyhez kötött függőséget eredményez, ezzel pedig különösen vezetői pozícióban nem tud felépülni a saját önbecsülés, mert a folyamatos elismerés érdekében kialakul egy folyamatos külső elváráshoz való igazodás. Hasonló törést eredményez az egyénben az, amikor a pozitív és a negatív visszajelzés szisztematikusan és gyorsan váltakozik. Ezt a módszert régen arra használták, hogy eltörjék az egyén személyiségét és egy végtelenségben engedelmes, mindenre kész „robotot” hozzanak létre. És ez a vonal a kritikusabb, hiszen ebben a két esetben egyrészt eltörjük az egyén fejlődésének a lehetőségét, mert megállítjuk őt a szociális szükségletek szintjén. Másrészt átmegy a munkakapcsolat egy egészségtelen szülő-gyermek kapcsolatba. Ezzel a két motivációs megközelítéssel pedig a mesterségesen motivált vezető egyszerűen a leggyengébb és legsebezhetőbb pontjává válik a vállalatnak. A személyfüggés legnagyobb veszélye az, amikor a vezető, aki mesterségesen motivál személyes aspektusokat bevonva, valamiért távozik a vállalattól, mert egy általános hiányt teremt, amelyet egyedül vagy szakértő bevonásával lehet csak rendbehozni.
• amikor a vezető (motivátor) folyamatosan maximumon pörgeti a csapatot, köztük a vezetőket is. A folyamatos pörgés mentális és fizikai kifáradáshoz vezet, kritikus esetben pedig kiégéshez. Ekkor indul a vezetői magány tematika, ahol ismét szakemberek várják az eltört egyéneket. Ugyanakkor látni kell benne azt is, hogy bár önmegvalósítás szinten van pörgetve a csapat(tag, vagy vezető), miközben simán csak visszarakjuk a fizikai szükségletek szintjére, mint a pihenés, vagy egészség témákra. Ez a dinamika pedig nyilván nem a megbecsülés, hanem a tiszta manipuláció jele. Ahol tehát ilyen esetben elhangzik a megbecsülés kifejezés, az tiszta hazugság.

És akkor hogyan működhet a motiváció?

Tézisek és Tények

Az alábbi tézisekből és tényekből érdemes kiindulni:

1. nem lehet folyamatosan fenntartani a motivációt = van demotivált vagy érdektelen, vagy prioritáson kívül eső időszak. Az időtartamát nem lehet előre megjósolni. Ezen nem segít semmilyen szakember, beszélgetés, vagy hasonló. Egyszerűen az egyén működési mintázatától és a külső hatásokra adott válaszaitól függ.
2. nem lehet senkit kívülről motiválni. Ha az nincs meg belsőből, akkor nincs és nem is lesz. Ha mégis mozdulat a válasz egy motivációs eszközre, akkor az mindig egy szükséglet teljesülésének a lehetőségére adott választ jelent, és a Kano féle minőségmodell analógiája mentén, nem tud tartós értéket képviselni. Amikor telítődés van, a motivációs eszköz erejét veszti.
3. a motivációs- és fejlődéselméleti tudósok mind egyetértenek abban, hogy minden egyes szükséglet szintet az egyénnek saját magának kell elérnie, megfejlődnie, és értékként adaptálnia. Tehát minden egyes szükségletre irányuló motivációs eszköz, amely a vezetőtől (kívülről) érkezik és nem az egyén építi fel magában, az hamis fejlődési képet, vagyis látszatot indikál. A valóság az, hogy nincs valódi személyes fejlődés, vagyis amikor a motivációs eszköz megszűnik, az egyén visszaesik a kiinduló állapotra.
4. az egyén alapvetően egy fejlődésre ítélt entitás. A fejlődés jellege a társadalmi funkciója (amely nem egyezik meg a szerepeivel) függvényében eltérő lehet. Lineárisan, dinamikusan, vagy kvantumkogníciós jelleggel. Az egyéni szükségletek meghatározzák a fejlődésének az irányát és a sebességét, tehát a fejlődést sem kell tolni és mesterségesen erőltetni. Ugyanennél fogva, elég egy „köszönöm” az elvégzett munkáért cserébe, nincs szükség a folyamatos pozitív visszajelzésre. Akinek erre szüksége van, az jel arra, hogy baj van.

Akkor mi a valódi motiváció?

Az egyént a szükségletei vezérlik és a saját belső feltételrendszerei korlátozzák. A fejlődési íve determinált, vagyis a fejlődése ezek mentén fog történni. Az egyetlen motivációt elősegítő megoldás a vezető részéről az, hogy a szükségletek elérésében támogatja a csapat(tagot, vagy vezetőt). Ez nem azt jelenti, hogy helyette megoldja, vagy adja, hanem az elérésig vezető úton kíséri.

Ha kívülről és gyakorlatiasan akarjuk megközelíteni a „motivációs képességet”

akkor ebben az esetben a vezető, mint egy coachként működik:

• Olyan személyes irányokat mutat, jelöl ki, amelyekkel a belső motiváció beindul.
• Olyan célokat tűz ki, amelyek elérhetősége határeset. A sikerélmény, az önelismerés mindig az önmegfejlődésben, önmegugrásban van, nem az „alacsonyan lógó gyümölcsben”.
• Olyan feladatokat ad ki, amelyek kiemelik az erősségeit, de megmutatják a gyengeségeit is.
• Tiszta és jól értelmezhető módon kommunikálja a feladatokat, a célokat és irányokat, és nem végzi el a csapat(tag vagy vezető) helyett a kiadott feladatot. Ha kell 30-szor dobja vissza, mert ennek on the job tanító ereje van.
• Az önfelismerésbe és az egészséges (nem degradáló, és nem bántalmazó) önreflexióba nyújt segítséget, ahol egy személyes SWOT analízis pozitív inputként tud megjelenni az egyénben.
• Működtet egy bizalmi szálat (látszat helyett a valóság), ami loyalitást, kapaszkodót és kitartást indikál. Ennek önmagában motivációs ereje van.
• Ismeri a maximális terhelhetőséget, és ezt egyensúlyban tartja. A néhai túlpörgetés ugyanúgy kell, mint a néhai lelassulás.
• Ha elakadás van, csatarendbe áll, és beszáll a fizikai munkába, mielőtt krízissé válik az állapot, és tűzoltássá fajul egy helyzet.
• Folyamatosan törekszik az élhető, tartható, alkalmas, funkcionálisan adekvát folyamatok biztosítására, amikben az ügyek képesek az elvárt ütemben és minőségben haladni
• Rendezetten, tisztán és egyértelműen definiáltak a felelősségi és hatáskörök. Ha ezek változnak, akkor az érintett dokumentumok frissítésre kerülnek.
• Nem a saját kapacitásához, kompetenciájához, erejéhez, és értékeihez képest „manipulálja és változtatja” meg a csapat(tagot, vagy vezetőt), hanem önmagához képes mindenkit vizsgálni. Ha a manipuláció, vagy változtatás szükségesség válik, az megint jel arra, hogy baj van. Valaki nincs a helyén. Ha ilyenbe beszállunk, az rólunk árulkodik, és akkor velünk is baj van.

Mindeközben nem csúszik át személyeskedésbe vagy szülő szerepbe. A vezető irányít, kísér, erőforrást, eszközt, felhatalmazást és mozgásteret ad a kompetencia, illetve a mögötte lévő egyéniség kibontakozása és fejlődése érdekében. 

Ha belülről akarjuk megközelíteni a „motivációs képességet”

akkor nem kell semmilyen külső motivációs trükköt, taktikát, eszközt, módszert bevetnie, mert a csapat(tag, vagy vezető) egyszerűen beáll mögé és követi, mégpedig saját szántából, belső motiváció által (mert akarja, így döntött). 

A vezető ebben az esetben inspirálja (húzza) a csapatot, nem pedig kísérletezgetve terelgeti oldalról, hátulól lehetséges „ösztönző” feltételekkel. Adja a mintát, mutatja a normát, az irányt, a viselkedésével és a mindennapi megnyilvánulásaival pedig mások által stabilnak érződik. Nem vetít, nem maszkol, nem akar erősnek, jófejnek, akárminek látszani, mert egyik sem. Egyszerűen stabil és kész. A valódi vezető saját maga építette fel a saját önbecsülését, ezért nem rángatható senki által, nem bábja és eszköze senkinek, tehát neki sem kell senkit rángatni (nincs függőségi viszonyban senkivel, ami mentén ő maga bizonytalanná válhatna). Nem a külső elismerésért vezető, és nem korlátozza saját belső feltételrendszer: „Akkor vagyok jó vezető, ha…”, ezért pedig nem fél attól, hogy „ha nem sikerül, akkor mit veszít”. Ez a vezető automatikusan működteti a bizalmi szálat a csapata és közte odafigyelés nélkül, mert bár a szervezeti struktúra szerint a pozíciója hierarchiát jelöl a működése nem hierarchikus, hanem együttműködő.

A dolgozói értékelésről / Vezetői visszajelzésről egy gondolat erejéig

Ez egy olyan formális fórum, interakció, amikor a vezető visszajelzést ad a beosztottnak (akár csapattag, akár vezető) az elmúlt időszakban nyújtott teljesítményéről, azokkal az elvárásokkal kiegészítve, amelyek a vezető kényelmét szolgálják. Igen. Jellemzően az elvárások arról szólnak, amikor a beosztott kényelmetlenséget, diszkomfortot okoz a vezetőnek. Ezen pedig változtatni kell… Ja… Valakinek biztos… Összesen ez egy, a HR szakma olyan elvárása, amit egyébként alapból lehet jól is csinálni, de az általános gyakorlatban nem sikerül.

Ahol a vezető diszkomfortot él meg egy beosztottja miatt/által, ott először a vezetőnek magának kell önvizsgálatot tartania, és megérteni az érzet eredetét, és okát. Fel kell ismernie azt, hogy a beosztott azt a minőségét tükrözi vissza amivel a diszkomfort összekapcsolható. Vagyis ennek a dolgozói értékelésnek nem egy hierarchikus hatalmi dinamikával dúsított eseménynek kellene lennie, ahol csak a beosztottnak kell változnia, hanem elsősorban a vezetőnek kéne felhasználni ezeket az eseményeket annak érdekében, hogy ő maga követendő vezetővé váljon. Ha tehát egy vezető jól irányítja a beszélgetést, akkor megtudja azt a beosztottól, hogy ő mitől válik jobb vezetővé. 

Nem nyomni kell a beosztottat a teljesítés érdekében, hanem előtte kell járni, hogy a norma és minta saját motivációként jelenjen meg és követendő legyen.

Amikor pedig a vezető, mint mintázat, mint norma hordozó változik, a beosztott, aki követi, automatikusan változni fog. Természetesen aki ezt még nem próbálta, annak ez inkább hihetetlen, de az aki valóban vezető, így tudja, hogy így hat a szervezeti hierarchia minden irányába.  Ahol a vezető változtat, ott új norma formálódik, ami elismerést vált ki a beosztottból, és mint követendő példát tűzi ki maga elé. Vagyis automatikusan motiválttá válik a változásra.

Mi a valódi cél és eredmény?

Ha valóban motiválunk (ami nyilván már értjük, hogy lehetetlen), akkor az egyén önmagát kezdi el a helyén értékelni. Az egyén (akár vezető, akár nem) meg tudja látni a vezetőjén keresztül a saját teljesítményét, a saját képességeit, a saját egyéniségét (értékek, erő, egyéb). Tehát a cél az, hogy a csapat(tagot, vezetőt) kísérjük és engedjük a saját fejlődésében, ahol ő maga meg tudja fogalmazni a vállalathoz és önmagához kapcsolható motivációit. Amikor pedig megéli a sikert, az önbecsülését maga építse fel önmagában. Sőt, a vezető akkor „motivál” a leginkább, ha azt meg tudja tanítani a csapat(tagnak, vezetőnek), hogy hogyan értékelje magát helyesen. Ha siker van, a külső elismerésre ne legyen szükség, ha sikertelenség van, kizárólag lession learned útján jöjjön fel más megoldás, és egy újrapróbálkozás (ha ez értelmezett). 

Ha a vállalat és a vezető által szándékolt motiváció nincs összhangban az egyéni fejlődéssel, akkor nem lesz semmi, amivel mozgatni lehet az egyént a vállalati működés érdekében. A motivációba tehát nem érdemes ennél többet látni. És hangsúlyosan nem zárják ki a HR vagy egyéb szakértők által ajánlott, vagy vezérelt szükséglet alapú motivációs eszközöket, sőt. Kimondottan jól tudnak illeszkedni a vezető személye általi motiváció hozzájáruláshoz.

Összegző

És akkor megint arra a kérdésre kanyarodunk ki, hogy ki a jó vezető? De ez a cikk nem szól erről (írtam már erről eleget). Ezért itt megállunk. Összesen a motiváció nem egy kivételes, vagy misztikus, hanem egy természetes jelenség. Akit tényleg érdekel a téma, elengedi a menedzsment tudományok butított tanításait, és egyenesen a forráshoz fordul tiszta információért.