Vállalati „kísérletek”, megfigyelések és következtetések
Mindig az egyénszintű belső motivátorok, félelmek és önhazugságok. Az azokból meghozott döntések, megnyilvánulások, amelyek láncreakciót indítanak be másolással, vagy hálózat szerűen további más motivátorok és félelmek általi csatlakozással, korrekciós kísérletekkel. Az eredmény pedig harmónia vagy zavar, káosz.
SEMMI. Mert vissza- és előreléptünk egyet egyszerre. Ma már nem a sikeresség a cél, hanem az önfenntartó képesség, vagyis maga az életben maradás képessége. Amely a hosszútávú létezés, és a fenntartható fejlődés, növekedés lehetőségét hordizza magában. Ahol pedig megvalósul a fenntartható növekedés (ami nem véges, nem hirtelen, és nem gyorsított, hanem szisztematikus és tudatos), az maga válik sikerré egyenesarányosan és automatikusan.
Tehát nem a sikert (pénz, autó, juttatások, pozíció, eredmény bármi áron felelősségvállalás nélkül) kell hajszolni, hanem az önfenntartó képességet és a növekedési potenciált kell megalapozni, a működés folytonosságot kell fenntartani és kiépíteni felelősségvállalással és tudatossággal.
Tehát mindig a látszat mögött van a lényeg. Ha szeretnéd megérteni mélységében a vállalati dinamikák működését és lényegét, akkor ismerkedj meg vele a cikkben
Ha valamelyik vállalati dinamikával dolgoznál, vagy egy külső szemre van szükséged ahhoz, hogy betájold azt, ahol tartasz, írj vagy hívj
A humán szervezetfejlesztés képviselői egy paradox torzuláson mentek keresztül, mely eredményezi a Vállalatok jelenkori beszorult, változást igénylő állapotát: Hall (1976) ban azt a megállapítást tette közzé, hogy egy szervezet (Vállalat) kultúra kohéziós értékeinek a 90%-a láthatatlan, ezáltal mérhetetlenek is, vagyis csak a maradék 10%, amely látható és mérhető közvetlenül. Nem mellesleg sosem alkotott jéghegy modellt, csak analógiásan használta a jéghegy kifejezést. És honnan származik a jéghegy modell? Torzított értelmezés és annak az elterjesztése.
A fejlődéselméleti kutatók a 90% vizsgálatát helyezik a fókuszba, és annak a mérhetőségére tesznek erőfeszítéseket – több-kevesebb sikerrel. A szervezetfejlesztők pedig mire helyezik a fókuszt? A mérhetőségre. A számok alapján is belátható az, hogy csak rész és esetleg tozított eredményekkel tudnak megoldásokat kínálni.
Ha a LEAN vagy kockázatmenedzsmentre gondolunk, mindig az „emberi hiba” a legkiszámíthatatlanabb, a legváratlanabb, amely hibák kiküszöbölése kritikusan fontos. Ez egyben arra is utal, hogy az emberből származó „hibák” nem tervezhetők, nem mérhetők be, nem jósolhatók meg, vagyis a mérésre alapozott eredmények biztos, hogy hiányosak, és részeredmények. Az emberből származó „hibák” kiküszöbölése mindig megfigyelés, tapasztalat, és tanulság levonás következményei, vagyis utólagos ismételt megelőzés megakadályozása.
A reprodukálható és mérhető vizsgálati és elemzési megközelítéseknek a módszertani sajátosságaik okán köztudott, hogy korlátosak, vagyis kizárják azokat a tényezőket, melyek még hatással lehetnek a vállalat mérhető eredményeire. Ez mindig csak rész eredményeket adhat ki, rész igazságokat tárhat fel, ezáltal pedig csak rész megoldásokat adhat ki.
A vállalati „kísérletek”, megfigyelések és következtetések olyan induktív lokán alapuló kutatási megközelítést jelent, mely mögött még nincs reprodukálható mérhetőség. Ezen megfigyelések rendszerezve adnak ki működési mintázatokat, melyek vállalati és egyéb közösségekben fejlődést, stagnálást, vagy degradációt eredményeznek. Ezen megállapítások általánosságban – esetenként azonban csak kontextusfüggően -, de egyetemlegesen igazak.
Ezen működési mintázatok vagy más szóval dinamikák jellemzően az azonos, vagy eltérő szükségletek és motivátorok találkozásaiban vagy ütközőpontjaiban nyilvánulnak meg, melyek eredményei mindig döntések. A döntések irányokra mutatnak rá, célokat jelölnek ki és mérhető módon válnak tetten érhetővé a vállalati eredményekben.
Tehát olyan működési dinamikák, melyekhez nem rendelhetők közvetlen módon mérőszámok, és/vagy melyeket a vállalat vezetői nem vizsgálnak, hiszen minden nap aktív résztvevői. Mivel a vállalat vezetői aktív résztvevői és befolyásoló elemei ezen dinamikáknak (amit megengednek és amit képviselnek), általában későn veszik észre azt, ha változtatni kell. Jellemző az, hogy amikor már cselekedni kéne, akkor hívják be a HR és a Szervezetfejlesztés szakértőit, akik a megfigyeléseket háttérbe szorítva, a mérhető módszereik segítségével azonosítanak problémákat és kínálnak megoldásokat.
A vállalati dinamikák olyan mintázatok, melyek legfőbb kötőeleme az érdekalapú bizalom az egyének között. A bizalom pedig a társadalmi tőke, vagyis az együttműködés, illetve a mögöttes szándék alapja. Ezen dinamikák a mindennapi interakcióban és egy feladat/téma körüli együttműködésben jelennek meg és érhetők tetten. De csak megfigyeléssel. A megfigyelésekkel általánosságban az a nehézség, hogy vezetőként nem hisszük el, amit látunk vagy érzékelünk. Nem hiszünk önmagunknak. Nem bízunk magunkban, csak a számokban, amik pedig nincsenek.
Összesen a vállalati kísérletek és megfigyelések olyan dinamikákat tárnak fel, melyek eddig kívül estek a fókuszodon. Ha paradigmát akarsz váltani, egy új fejlődési ívre akarod állítani a vállalatot, részleget, akkor innen meríthetsz inspirációt. Kérdezhetsz, és ha szükségét érzed, be is tudok kapcsolódni.
A ma ismert minőség, vagy projektmenedzsment háromszög egy tapasztalati alapú evolúciós koncepció, mára közismert eredménye.
Konkrétan vállalatok számára az önfenntarthatóságra célzott háromszög megközelítés, amely nem szakma, vagy téma specifikus, nem terjedt el. Pedig a jelenkori tendenciák szerint komoly támogató ereje lenne.
A válasz a 3 pilléres vállalati stabilitás, melynek egy pillérje sem sérülhet.
Vagyis azok a rendszerek maradnak meg és olyan rendszerek fognak létrejönni a jövőben, amelyek ezt a hármast együttesen tudják működtetni. Ellentétben a projekt menedzsment háromszöggel, ebben az esetben egy pillér sem áldozható fel
Szabály az, hogy olyan output kell, ami felhasználható inputként.
A rendszerek (Szervezetek) akadoznak, a növekedés lelassult, a régi válaszok elvesztették az erejüket. És bár mindenki „csinálja tovább”, egyre többen érzik, hogy valami alapvetően megváltozott.
2025-ben még mindig — bár csökkenő mértékben — nő a csődvédelem alá kerülő vállalatok száma. Szakértők, közgazdászok keresik a választ, de a valódi gyökérokok még nincsenek meg — így a megoldások is csak tüneti kezelések.
Eljött az ideje annak, hogy minden ami nem képes önfenntartó értéket teremteni vagy képviselni, beomoljon. Ahol az életben maradás, a pozícióféltés, a manipuláció, megvezetés a domináns, attól lehet búcsút venni. De mit jelent ez?
Túl sok mindent személyes kapcsolatokon (haveri alapon) és ego-játszmákon keresztül intézünk a Vállalatokon belül, amelyek mind az inkompetencia elrejtését szolgálják. Az inkompetencia és jófejség elért egy kritikus tömeget, ami egyszerűen nem teszi lehetővé a további növekedést. Fel kell ismerni azt, hogy a Vállalatok kompetenciaalapú működés nélkül szétesnek. Ez maga az omlás Vállalati kontextusban
Mindez azért, mert a szakmailag inkompetens vezetők (haverok) mennyisége meghaladta a Vállalatok fejlődés képességét. Ahol a szakmai inkompetencia, a felelősségvállalás hiánya, és a keretek nélküli működés erős, ott eltűnik a verseny-, és a fejlődésképesség.
A megoldás: a haveri kapcsolatokat le kell cserélni a kompetencia logikára. Létrehozni egy olyan keretet (jól szabályozni), amiben lehet tanulni és hibázni, miközben a felelősségvállalás nem esik szét.
Amelyik kapcsolatban nem tudtunk kiteljesedni, ahol önmagunk ellen kötöttünk kompromisszumokat, ahol az igazsággal szemben hitegetjük önmagunkat, hogy „nem baj, majd jó lesz. Ez maga az omlás a kapcsolódások kontextusában.
A megoldás: a tiszta, önmagunkkal való szembenézés, az őszinte beismerése annak, amiben nem tudunk kiteljesedni, abbahagyni önmagunk manipulálását és hitegetését. Nem lesz jobb, ha nem engedjük meg.
Megmutatkozik az inkompetencia, a csalás, a hazugság, a manipuláció. Azokat, akik így működnek, most fel lehet ismerni, meg lehet látni. De csak azok tudnak rendet rakni, akiknek ez a feladatuk/dolguk.
Ha nem a te rendszeredről van szó, ha nem rólad van szó egy kapcsolódásban, akkor nem a te feladatod. Mindenki azért vállal felelősséget, ami az övé. A részlegéért, a vállalatáért, a beosztottakért, a projektjeiért, a kapcsolataiért, a pénzügyeiért, egyéb. Olyan, mint az örvény, ami magával ránt, összeráz, majd hozzávág egy sziklához.
A megoldás: ne akard megmenteni azt, aki inkompetens, azt, aki manipulál, azt, aki fejhajtásra kényszerít. Még ha szereted, akkor se. Látod azt, ami történik. Ha figyelmezteted, ha teszel érte, megkapaszkodik beléd és magával ránt. Ha nem tetszik, ne nézz oda. Ha nem tudsz félrenézni, viseld el arra fókuszálva, hogy te mozdulatlan és érinthetetlen maradj.
Ha pedig eljött az ideje annak, hogy értéket hozz létre, szívesen dolgozom Veled. Nem segítek semmiben, mert az alá-főlé rendelő viszonyt teremt. EGYÜTTműködök, mert abban van önfenntartó erő
„SZERINTEM ÉN MINDENT MEGTETTEM, ÉS JÓL IS CSINÁLTAM, DE VALAMI MÉG MINDIG NEM STIMMEL…”
„KELLENE EGY JÓ IRÁNY, VAGY EGY ÚJ NÉZŐPONT. VAGY VALAMI, AMIVEL EDDIG NEM TALÁLKOZTAM…”
MERT a Vállalatod teli van paradoxonokkal (ellentmondásokkal), amelyek kioltják az amúgy működő megoldásokat
A paradoxonok nyelve mindig a stratégiai gondolkodóknak szól. Amit a Szervezet valójában akar, néha ellentmondásként jelenik meg a szavak és a tettek között.
Ha kíváncsi vagy arra, hogy mi szabotálja a módszereket, az emberek teljesítményét, a hatékonyságot, vagy a növekedést, TÖLTSD LE a 3 téma mentén összeállított 21 hétköznapi ellentmondást, mellyel fe tudod tárni a belső, láthatatlan feszültségpontokat.
(jobb felső sarokban Letöltési lehetőség. Ha pedig gondolod, osszd meg)
Ha bármelyiknél elakadsz, vagy kell egy külső megfigyelő a megértéshez, írjál vagy hívjál. Konzultációval, Folyamatkíséréssel vagy egyszerű mediálással tudok kapcsolódni.
Gyakorlott vezető, aki küzd az életében… Vezetni akar egy vállalatot, amelyet rendszerek, folyamatok, és emberek alkotnak… A háttérben mindfullness, pszichológus, coach, peer csoportok, vezetői magányban szenvedő közösségek, és hasonlók próbálják meg kitámasztani és a helyén tartani…
Adott a vezető, aki nem bírja sem saját magát, sem a rendszereit (működési keretek, mint a vezetői szerep körüli a környezet, a házasság, a barátság, egyéb) megtartani. Napi kétségek, a holnap miatti aggodalom, belső konfliktusok közepette próbálja menteni, azt, ami egyre több energiát emészt fel, mégis egyre inkább veszendőnek látszik. Temérdek tanács, okosság, amiből egyik sem eredményez elégedettséget, vagy bizalmat a jövőbe. Pillanatnyi megnyugvások, mint mikro oázisok egy óriási sivatagban. A nyugalom egyre távolabbi állapot…
2020-2021 óta a Coviddal elindult a 4. Ipari forradalom. Fel sem fogjuk, hogy milyen nagy dologba születtünk bele, mert a történelmi távlatokból az előző 3 csak néhyány momentumot említ meg. Ez az átalakulás egyénszintű átalakulást is jelent, ami pedig őszinteség nélkül teljes zsákutca. Egyén szinten az életünk a tét. Mindenkinek megadatik a lehetőség arra, hogy az élete eddigi csalódásait végleg letegye, és egy új tisztalapot indítson. Hogyan?
Hogyan vagyunk? – Ahogyan Önmagunkat áramoltatjuk a kollektívben, ahogyan hatunk egymásra – kontrollálható (közvetlen), és nem kontrollálható (közvetett) módon
Egy stabilabb, belsőn alapuló hatalmi dinamika teljesen másképp fest, mint a kifelé projektált kontroll.
Nem az történik, hogy az egyik fél szorong, mert a másik „kicsúszik a kezéből”, hanem mindketten érzik, hogy bármilyen helyzetben dönthetnek önazonosan, és a kapcsolat kibírja. Nem fél senki a veszteségtől
A konfliktus nem arról szól, hogy „ki az erősebb”, hanem hogy „mi a közös cél, és hogy tudjuk ezt összehangolni úgy, hogy közben mindketten önazonosak maradunk”
Keresés
A vállalatfejlesztők szakmai hadserege – avagy akkor most ki kicsoda és mire jó? Általános dilemma – Felvetés Talán nem vagyok egyedül azzal a zavarral, amelyben már nem tudom elkövetni azt, hogy ki kicsoda, ki kivel van, miért, és hogyan? Adott egy titulusok és funkciók halmaza, amely már annyira diverz, hogy nehéz
🕵️ Mi is ez? Láthatatlan rendszer a látható alatt – Nem a folyamatirányító rendszerek, hanem a belső motivációk, félelmek és szerepjátszások hálózata. Mindenki a saját „Hogyan jöjjek ki jól?” kérdésével működik.
🎭 Szerepek, amiket sosem látsz a szervezeti táblázaton – Stratéga, Szülő, Tanító, Rendszerromboló – ezek a valódi szerepek döntik el, ki hová tart. A pozíció ≠ valódi befolyás.
📊 A nagy hazugság: „Mi csak tényekkel dolgozunk” – A döntések 50%-a intuícióból születik – mégsem foglalkozunk ezzel a „láthatatlan félévvel”.
⚠️ A legnagyobb csapda: „Amit nem mérünk, az nem is létezik” Pont ezért zuhan sok cég – mert a mérhetetlen dinamikákat tagadjuk, majd csodálkozunk, ha minden összeomlik.
🔍 Hogyan ismered fel a jó vezetőt?
1. a szimpátia gyakran csak önmagunk tükrözés; 2. nem játszik szerepeket; 3. Ő dönti el, lesz-e együttműködés, nem a hierarchia
💥 A dinamikák gyökere: Vezetői inkompetencia – A romboló dinamikák mindig a vezetői alkalmatlanságból fakadnak. A tagadás és hazudozás betegséggé válik – szó szerint.
🎯 Kiút: Tudatosság és szembe nézés – A siker nem csak számtalan metrika, hanem a vállalat életképessége. Aki ezt nem látja, az már veszített.
🔮 Vezetői álmok és inkompetencia: Ki vezeti a vezetőket?
A vezetés válsága nem véletlen – egy egész ökoszisztéma élősködik az alkalmatlan vezetőkön.
🎭 „Elit körök” – a remény árusai
Többtízezer forintokért csatlakozhatsz „exkluzív” vezetői klubokhoz, ahol mindenki ugyanazt keresi: mentőkötelet. Közben a szervezők meggazdagodnak a kétségbeesésen.
📉 A statisztikák döbbenete
70%-a a CEO-k magányos
75%-a a startup-alapítók magányos
45%-a a nagyvállalati vezetők magányos
Ezek nem véletlen számok – ezek a rendszer tünetei.
💼 A coachipar: Lyukakat tapasztó iparág
Coachok, mentorok, HR-esek – mind próbálják „megmenteni” az alkalmatlan vezetőket, miközben a probléma gyökerét nem kezelik.
🤝 Társadalmi tőke: Az inkompetencia lombikja
„Gyerekkori barátság”, „szívességek”, „ajánlások” – ez a mérgező háló tartja életben az alkalmatlan vezetőket.
🧠 Agymenedzsment: Önmagunk manipulálása
Manifesztáció, technikák, „agykontroll” – mind azért, hogy ne kelljen szembenéznünk önmagunkkal.
💥 A jövő: Önfenntartás vagy kihalás
Aki nem képes értéket teremteni, az kihal. A védelmi ökoszisztéma átalakul – tanítóvá válik, vagy megszűnik.
🚨 A kiút: Vezetőből irányító
A jó vezető nem pozíció, hanem értékteremtő irányító. Aki ezt nem látja be, az már veszített.
A vállalati tudatosság emeléséhez több megfigyelés és eredmény:
