Általános jelenség az, hogy bár funkcionálisan jól működünk, egyszerűen mégsem adódnak ki azok az eredményyek, amiket várnánk. Ránézünk egy dolgozó emberekre (boltba, étterembe, irodába, egyéb), és tömény frusztrációval találkozunk. Elvégzik a munkát, de az átadás-átvételkor az átvevőben hiányélmény marad, vagy később derül ki, hogy hiba volt az átadott termékben, szolgáltatásban. De miért? Hiszen siker van, pörgés van, vezetői erő és optimizmus van, lelkes tanácsadók állnak sorba azonnali megoldásokkal. A lehetőségek száma megszámlálhatatlan. Bőség van. Akkor miért van ott a frusztráció?
Ebben a cikkben megvizsgáljuk a minőség témakört, de nem az ismert megközelítésekkel, mert látszik, hogy nem hordozzák a választ és a megoldást. Vagyis…
Nem fogom ebben a cikkben a ma értelmezett minőségmenedzsmentet boncolgatni, mert az egy elveszett terület. Keresi önmagát, az identitását, amit akkor vesztett el, amikor beállt a validációs szerepbe. Ennek iskolapéldája a Minőség 1.0, 2.0, …. és most 5.0. A lényeg, az, hogy ne a minőséget képviselje és irányt mutasson, hanem a helyzetek és eredmények minőségét validálja. Tetszik vagy nem, ez az elvárt működés a mai minőségmenedzsmenttől. Annak a hamis egyensúlynak a megtartása, amit a statisztikákkal, a tolerancia manipulációval, illetve az utólagos minősítéses mérlegeléssel, valamint a szabványoknak való megfeleléssel várnak el tőlük. Ezt mélyebben nem szükséges magyarázni, mert, bár az eredeti szándékához képest torzult módon, de így is működőképes. A rendszerlogika szerint pedig a működésképesség a cél, nem annak a minősége.
Mégis, pont ezért érdemes kinyitni azt a minőséget, ami ma általánosságban hiányzik. Ami miatt az inkompetencia domináns, a rendszerek nem képesek a fenntartható és folytonos növekedésre, ami fogalmunk sincs arról, hogy mi, de valami fontos, amit végső esetben már csak narratívával tartunk fenn a látszat szintjén. Valódi minőségről kizárólag az eszközök, gépek intelligenciájában, funkcionalitásában és küllemében lehet beszélni. Termék esetében, szakma specifikusan tiszta a minőség eredete és származási helye (az ember – az agyának, az inspirációjának, a vízióinak, és az esztétikai érzékéinek az igényességével). Erről sem érdemes beszélni, tiszta sor. Ha ár-érték arányban rendben, akkor rendben.
Szolgáltatás esetében egy jó eladó, felszolgáló, szakács, futár, takarító, szerelő, festő, egyéb, képes szerelmet, lojalitást, elköteleződést ébreszteni bennünk a teljes vállalat iránt és ajánlást, forgalmat, folyamatos, de akár változó ügyfélkört eredményezni. Mert fizikailag hiánycikk. Több fórumon hallottam azt, hogy nincs jó sales-s ma. A marketingesek tolonganak egymás hátán. Annyi tanácsadó jön velem szembe, furfangos módon most már ingyenes (beetető) webinarokkal… Folyamatos ügyfélhívó erővel, de ügyfél megtartó képesség és ajánlási lánc nélkül. Ott vannak a vezetők, akik a téves tanításokat (Maslow, Hall, vezetői motiváció, delegálás, egyéb) követik, amik valamiért nem vezetnek stabilitás felé. Az önigazolásuk és felelősség áthárításuk, érdekében a problémát nem megszüntetik rendszerszintű beavatkozással, átalakítással, hanem egy problémakezelő sebtapaszt illesztenek a szervezeti hierarchiába. Mindeközben fáradnak, kiégnek, az általuk működtetett rendszerek kicsúsznak a kezükből, mert nem fejlődtek a vállalattal (ami állapotot a mai információs sebesség katalizál. Ami korábban évszázadokban volt mérhető, az ma csak pár évtizedben és exponenciális a gyorsulás). Szóval a rendszerek túlnőttek az alkotóikon, üzemeltetőiken.
Tehát valami hiányzik, mert nem megy a tartós és stabil önfenntartás, a kiegyensúlyozott növekedés folytonosság megalkuvás, statisztikák és narratíva támaszték, vagy áloptimizmusba csomagolt, motivációnak becézett, a valóságban egymás rángatása nélkül. Vannak sikerek, eredmények, bíztató helyzetek és események, de a valóságban ott van egy csendes hiányérzet. A fő problémát az okozza, hogy ennek a dolognak a hiányát egyre nagyobb energia elfedni, elhazudni, aminek az eredménye a kimerülés és egy általános (nem az egészséges, hanem regressziós célzatú) távolságtartás.
Na… Ezek vagyunk ma, ha minőségről beszélünk… Termék esetében konkrétak vagyunk, mert a termék tulajdonságlista is konkrét, miközben sokszor a lista feléből egy szót sem értünk. Szolgáltatás esetében blablabla, „jó és kész, bízz bennem….”. Nem tudjuk megfogalmazni, de legalább mellé beszélünk és magunkra szavaztatjuk a bizalmat.
Azt érdemes meglátni, hogy a minőség elsődleges preferenciái érzelem alapra tevődtek. Az érzelmi megélés az elsődleges, a szakmaiság és a kompetencia másodlagos. Vagyis felcserélődőtt a fontosság. És hová vezet az érzelmi preferencia? mentális kifáradáshoz, általános hiányérzethez, bizonytalansághoz és beláthatatlansághoz. Ezért kapaszkodunk erősebben abba, ami maradt. Az idő és a pénz preferenciákhoz.
Az egyetemi minőségmenedzsment képzés alapja (legalábbis, amikor én tanultam még) az (volt), hogy a valaha fellelhető összes minőség deifiníciót meg tanították nekünk. Semmit nem kértek számon fejből, de a megannyi definíció a minőség megannyi aspektusát és értelmezését tette elérhetővé számunkra. A cél egy életen át tartó vezérelvként használható megértés volt, nem pedig a szavak mágiája, mint ma. Ebbe bele sem gondolok, mert elborzadok. A definíciók lényegét és a minőség szintjeit a Kano féle minőségmodell szemlélteti a leginkább. Ez egy könnyű lehetőség a megértésre, szóval a probléma nem itt van.
Tehát a manapság ritka minőség nem más, mint a tettek szintjén megnyilvánuló, és eredményekben felmutatható, a szükség pillanatában rendelkezésreálló szakmai kompetencia legitim és tiszta (transzparens) működéssel párosítva. A személyes jegyek és a rábeszélés másodlagosak. Nem azt fogjuk ajánlani, aki nyájas, motivál, simogatja a lelkünket, szép dolgokat mond nekünk, hanem aki által nem érezzük átverve magunkat, miután fizettünk neki. Vagyis a térben és időben rendelkezésreálló szakmai kompetencia megfelelő ár-értékkel, rábeszélés nélkül.
Az ember, mint rendszer a rendszerelemeket 22 -on jelleggel binárisan működteti:
Mindezek mögött pedig van
Az erősnek kell látszani, és a folyamatos „minden rendben” nem más, mint az, ahol a minőséget elutasítjuk. És pont… Ha elutasítjuk és elhazudjuk egy rendszer szükséges alkotóelemét, értelemszerűen hiányozni fog…. A valóság mindig összefeszül a kommunikációval és a törekvéssel, mint egy rendszer kontroll mechanizmusa. Funkcionális működésbe akkor kapcsol az ember, amikor a kontroll mechanizmus lekapcsolta a rendszert. Ott van, látszik, minimálisan üzemel, nem zavar senkit, de a hiányzó rendszerelem (minőség) okán nem halad.
Képletesen szemlélve ha az ember egy két lábú lény (márpedig az), könnyen belátható az, hogy egy lábbal nem tud haladni úgy ahogy rendeltetett és akar. Az egylábas haladás hosszútávon fárasztó (még külső megoldásokkal is) és a hibázási lehetőség konstans magasabb. Szóval funkcionális működés esetén az ember darabra megvan, működik, de nem képes előrehaladni.
Az ember funkcionális működése tehát annyit jelent, hogy
Ha a funkcionális működést a Kano féle minőség modellen akarnánk ábrázolni, akkor ez a legalsó „must be” szint, ami nem inspirál senkit sem egymásra, sem önmagára, sem arra, amit csinál. Ez a megközelítés kivállóan adja vissza a mai értelemben vett minőségi kritériumot: „csak legyen meg, haladjunk” vezérelvekkel
A Kano féle minőség modell egyik legizgalmasabb tulajdonsága az, hogy mindent meg lehet vizsgálni benne, amit minőség mentén akarunk vizsgálni. Ez tehát lehetőséget ad arra, hogy akár az embert, mint magát a minőséget, vagy mint a minőség hordozóját, illetve az állapotát átlássuk.
Tehát abban megtudunk állapodni, hogy nem tudunk ajánlani egymásnak szakmai minőséget, és megbízhatóságot. A következő cikkben megvizsgáljuk az emberben rejlő minőség hiányát, mint kiváltó okot vállalati keretrendszerben, mint a növekedés elakadások színhelyét. Kiinduló gondolatként:
A jelenkori technológiai fejlődés olyan nagy léptékű és hirtelen változásokat eredményezett, amely által a rendszerek komplexitása hirtelen túlnőtt az üzemeltetők kompetenciáján. A még átlátható, és minőségében stabilizált rendszerek következő fázisa a profit maximalizálás volt, amely minta jellegű törekvés hirtelen értelmezhetetlenné vált. A minőségre épített profit maximalizálás a valóságban egy mennyiségi kritérium. Azonban ott, ahol a kompetencia (mint minőségi kritérium) hirtelen kevésnek bizonyul, ott a mennyiségi preferenciák inkább csapdák, mint növekedés támogató húzó erők. Ugyanakkor ez a nagyléptékű és hirtelen változás nem tud pánik és érzelmi káosz nélkül lefutni, aminek önkéntelen velejárója a minőségromlás. A minőség erodálódása pedig nem más, mint a fejlődés új irányainak a jelölője.
Tehát ezt a kapcsolatot fogom kibontani a következő cikkben
Ma az emberben rejlő minőséget az érzelmek hangsúlyozása határozza meg. Az általános tévedés, amit senki nem lát az, hogy az érzelmek dominanciája a kapcsolataink átértékelését szolgálnák, de intenzíven belekevertük a vállalati és társadalmi rendszereink működtetésébe. Ahol pedig a szakmai kompetenciát felváltotta az érzelem alapú emberközpontúság, és mint definiált minőség válnak dominánssá, ott törtek el a növekedés lehetőségei. Összesen annyi történt, hogy a magánéletet összekevertük a szakmai és munka területével.
