Az előző cikkben megpróbáltam rámutatni arra, hogy a minőség kérdése hogyan változott meg az ember szintjén. Jellemzően alig van a környezetünkben ajánlható szakmai minőség és megbízhatóság. Bevezetésképpen pedig rámutattam arra, hogy hol, mikor és hogyan veszett el a minőség preferenciája. Minden rendszert ember alkot és vezérel, tehát a rendszerek minősége az ember minőségétől függ. Ebben a cikkben megnézzük a rendszerekre gyakorolt hatást közvetlen vállalati keretbe ágyazva. 

Emlékezzünk arra, hogy mi a jelelegi fókusz:

• a számok – amiket mágiáznunk és magyaráznunk kell
• a pénz – ami csak befelé áramoljon (bevétel), kifelé már ne, ezzel megszakítva a pénz körforgásos áramlását,
• az érzelmelmek minden mennyiségben – amelyet az emberközpontúság narratívába bújtatva manipulálunk. Izgalmas benne az, hogy ezt tekintjük ma az emberben rejlő minőségnek a kompetencia totális háttérbe szorításával, és ezt rángatjuk egymásban (borzalmasan kimerítő és idegtépő)
• az idő – amit már semmire nem akarunk szánni, ami értéket teremtene.

És keressük azt az egy láncszemet, ami minden nehézséget, hibát és elakadást felold… Mindent is kipróbálunk annak érdekében, hogy ennek a valaminek a hiányáz kompenzáljuk. Összesen tehát elfelejtettük.

Nézzük meg tehát vállalati rendszer keretben

Tehát keressünk valamit, aminek a hiánya kimerít, akadályoz, drága, de nem tudjuk mi az. Miközben önsegítő elit csoportokba járunk, erősnek látszunk, és egyre nagyobb energiával hozzuk (vagy hazudjuk) a számokat, sorra hívjuk a szakértőket, tanácsadókat, akiktől azt várjuk, hogy segítsenek rendet rakni, átszervezni, megoldani a nem tudjuk mit.

A vezetők legnagyobb kihívása (az elmondásuk szerint) az emberi erőforrás

Aki rapszodikusan teljesít, akit nem lehet motiválni, aki renitensen viselkedik, működik, akinek csak a pénz kell, aki nem elég kompetens, aki nem akar dolgozni, jelen lenni, túlórázni, vagy csak az elvárt időt a helyén ülve eltölteni, és hasonlók. Mégis, mindenki, aki a vezetők számára probléma, valahogy vezető által került be a rendszerbe… Szóval valahol a vezetői szinten érdemes keresni az inkonzisztenciát. Számtalan pozíció kiírással találkoztam, és komolyan felmerült a gyanúm, hogy sokaknak fogalmuk sincs arról, hogy mit vagy kit keresnek. Látszott az is, hogy az elvárások és az előnyök tisztán fel voltak cserélve… Vagyis

1. definiáltak egy „kívánatos” minőséget (kompetenciahalmazt),
2. amire érkezett egy csapat jelentkező (hibás esetben több, mint amit át lehet nézni – Parkinson törvénye), és
3. amiből valakit kiválasztottak valamilyen szimpátia (tükör a fejlődésre) és/vagy kompromisszum alapján
4. Aztán csodálkozás van, hogy nem olyan, nem az, nem jó, egyéb… = A probléma láthatóvá válik, de „mindig ők a hibásak, én csak nem akarok még ezzel is foglalkozni…”
5. Jó, akkor csináljunk vele valamit. Motiváljuk… Coacholjuk… Értékeljük… Fegyelmezzük… Teszteljük… Helyezzük át… Terheljük túl… Lehetetlenítsük el… Manipuláljuk… A lényeg, hogy égessünk el fölöslegesen energiát, időt és pénzt, mert a rendszerlogika nem engedi a vezetőnek a saját inkompetencia beismerését, mert az is identitás töréshez vezetne.

A vezetők másik legnagyobb problémája az, hogy az embereiktől nem azt az eredményt kapják, amit akarnak 

Az eredmény a minőség hiányából fakadó vezetői túlterhelődés. A kívánatos minőség megfogalmazása kompetens szakértő felé egy kétoldali kompetens interakció, ami a legrövidebb és leggyorsabb út az eredményhez. A kétoldali kompetencia metszetében könnyű kitalálni azt, hogy mindig a vezető az oka az ilyen helyzeteknek. Ha a vezető nem tud minőséget megfogalmazni, illetve, ha kompetencia deficitet vett fel, akivel az értékteremtés dadog.

Az elfelejtett belső vevő-eladó szemlélet

amit vezető sem a vezető társainak nem tanít sem a beosztottnak. Soha (kivéve, ha minőségmenedzsmentes, de tőle meg elvész a mélységi értelme és az alkalmazás szükségessége). Ez a szemlélet a minőség folytonosság alapját képező szemlélet, ami nem más, mint munkatársak és vezetők közötti interakciók stabilizálása, és a minőség biztonságos áramlása a végeredményig. Szolgáltatás esetén is.

A félreértett „jó gazda hizlalja a disznót” jellegű tulajdonosi szemlélet

Hála a menedzsment szakértők butított értelmezésének, a mai jelentése az, hogy a vezető felügyeli a beosztottat, és tutujgatja azért, hogy hasznot maximalizáljon. Ennek a tévedésnek az értelmében motiválni kell a munkatársakat és a vezetőket azért az extráért, amitől végül versenyelőnyt és növekedést remélnek. Aztán persze látjuk, hogy semmilyen fortély nem működik tartósan, de kitartóan égetjük a semmibe az időnket és az energiánkat. Mindeközben pedig egyre nagyobb fókuszt helyezünk az AI eszközökre, mint a minőség megváltó helyettesítőjére, amit az emberekből nem tudunk kicsikarni…Micsoda tévút…

Az ősi minőségmenedzsmentesek a tulajdonosi szemléletet bár elsődlegesen a vezetőkre értették, de amúgy mindenkire: Tulajdonosi szemlélettel a minőség az, amikor úgy dolgozunk, mintha magunknak csinálnánk. Megélés tekintetében pedig konkrétan magunknak csináljuk, ezért nem engedjük meg a gagyi, igénytelen vagy silány eredményt. Jelen vagyunk abban, amit csinálunk, mert szeretjük. Vagyis az egészséges tulajdonosi szemlélet nem az eredményhez kötődik, hanem a tevékenységhez. Innen nézve pedig minden vezetőnek fel kell tennie azt az elemi kérdést, hogy szereti e, amit csinál? Mert amit szeretünk nem éget ki, nem fáraszt el, nem húz le, nem nyom szét.

A törvényszerűségek téves és butított tanításai

Megannyi menedzsment, szervezeti kultúra és fejlesztői tanítás vált közkézzé butított és turzul formában stabil módszertani megközelítésekkel kitámasztva. Aztán valahogy nem az ígért eredményt hozzák ezek a megközelítések. Az újratanulás helyett új dolgokat tanulunk, az helyett, hogy az eddigi ismereteinket a helyükre tennénk. Ez pedig egy általános bizonytalanságot szül önmagunkkal szemben, ahol szükségessé válik a vállalat fejlesztői hadsereg sebtapasz szegmense.

Ha pedig mindezt behelyezzük a feketedoboz modellbe,

azonnal világossá válik számunkra az, hogy

• az output oldalon azért nem folyik ki minőség, mert
• az esemény térben nem formálódott meg az, ami
• az input oldalon be sem lett küldve.

Tehát működés akadozás, rövid siker, majd visszaesés a tartós siker helyett, problémás humán erőforrás, látszateredmények és belső hiányérzet, kimerültség, a valóság és a számok közötti növekvő kontraszt, mind a minőség hiányából ered. Nem tudjuk definiálni a kívánatos állapotot, az elvárt minőséget sem az in-, sem az output oldalon. A minőség hiánya a vállalat legnagyobb költsége az első minőségmenedzsment szakértők szerint. Amit eddig kerültünk, nem hittünk el, most testközelből a bőrünkön tapasztalunk. És a mai minőségmenedzsment pedig el van foglalva a Minőség 5.0 Etikus mesterséges intelligencia tematikával… Na… Komolyan…

Van e még értelme a társadalmi tőkének és a kapcsolatoknak?

Tehát eljutottunk oda, hogy lassan nem tudunk ajánlani jó szakembert, jó boltot, jó szolgáltatást egymásnak, noha a kínálat bőséges. Nem csoda, hogy ezek az jellegű érdekkapcsolatok erejüket vesztik. Ha pedig társadalmi szinten eljutunk oda, hogy tényleg nem tudunk ajánlani egymásnak, az azt is jelenti, hogy azért mert nincs kit és mit. Mert

• egyik sem érdemes rá. Ugyanis amikor ajánlunk, a saját hitelességünket és a megbízhatóságunkat tesszük fel tétnek. Más kudarca és hibája miatt pedig nem szeretnénk a saját presztízsünkből veszíteni
• kiürült a környezetünkből az a minőség, amiért felelősséget merünk vállalni
• ha a minőség kiürül a környezetünkből, az arra utal, hogy önmagunkból is kiürült a minőség igénye. Hiszen azunk van, akire, amire vágyunk, törekszünk, és megtartunk. „Madarat tolláról, embert (önmagunkat) a barátjáról (a környezetünkről)”.

Vagyis ahol eltűnik ezen érdekkapcsolatok között az adás-vétel tárgya, terméke, a kapcsolat értelme is megszűnik. Ezzel pedig az ismerősök és kapcsolatok haszontalanná válnak, vagyis maga a társadalmi tőkére alapozott kultúra szépen lassan kiürül és okafogyottá válik. 

Hogyan alakul ma az Elvárt eredmény-Idő-Költség preferencia (érték) háromszög?

Ma már köztudott az, hogy a jelenkori információs sebesség túlterheli az emberi idegrendszert. De „minden rendben, én bírom… Sőt…”. Nem vagyunk hajlandók magunkra nézve is megvizsgálni ezt a fajta idegrendszeri túlterhelést. Ha mégis megtennénk, akkor pedig az üzlet pörgetése és a növekedés hajszolása fokozza ezt a belső terhelést és feszültséget. „Ja…. Tudjunk, Nem új info, Haladjunk…”. A háromszöghöz társított általános és tanított szabály az, hogy egy időben csak kettő teljesülhet a háromból. Aztán jött a verseny ennek az alapállításnak a cáfolására, mondván, hogy létezik egy egyensúlyi felállás, ahol nem mérlegszerűen működik a háromszög, hanem egy optimumot jelöl. 

• IDŐ: (Ami átfutási idő vagy határidő). Az AI-k bevezetése sebességet ajánl. A gyorsabb piaci- és versenyelőny. Marad szabadidőnk, amit nem szabadfoglalkozással töltünk, hanem más feladatot veszünk elő. Ez a fajta öngerjesztő túlpörgés dinamika elveszi a regenerálódástól az időt és  elveszi a minőséghez szükséges jelenlétet. „De ez oké… Nincs ezzel baj, mert a piac, a pénz, és a verseny természetes velejárója…”. Azonnali nyelvtudás… vagy 5 napos vállalatvezetési képzés…. vagy Önjáró vállalat (neked ott sem kell lenned, de a bevétel folyik). És még sorolhatnám. 
• PÉNZ: (Input oldalon költség, Output oldalon bevétel). Általános tendencia az, hogy vágjuk egymás árait kedvezményekkel, árversenyeztetéssel, gyakran tisztességtelen módon. „Ja, ebbe semmi tisztességtelen nincs. Ilyen az üzlet és mindenki ezt csinálja…” Amikor beruházni kell, megy a spórolás és az alkudozás. Közszférában a mellékes tevékenységekből származó juttatások esetében nincs fukarkodás, míg versenyszférában agresszíven van jelen, hiszen az az ideális munkatárs, aki minél több pozíciót tud egy személyben ellátni. 
• ELVÁRT EREDMÉNY: (Projekt esetében Scope, Termelés esetében Minőség). Végül az eredményben testesül meg a minőség, amiért a vevő fizet. Valahogy mégsem találjuk meg a megfelelő munkatársat, a boltokból ritkán távozunk elégedetten (a legjobb amit kitudunk hozni belőle a semleges állapot), a szolgáltatások miatt reklamálunk, mérgelődünk, frusztrálódunk, kompenzáljuk a hibákat további idő és költség befektetésekkel. Ugyanakkor azt már megállapítottuk, hogy nem tudunk megfoglamazni minőségi követelményeket, ha nem technikai és parametrikusan értelmezhető. 

Ha tehát értelmezni akarjuk ennek a vasháromszögnek a mai működését, akkor az ez: Nem csináltunk mást, mint zsugorítottuk a háromszögben értelmezhető skálákat. Túlvágtuk az időt és a költséget, a kompetens minőséget pedig átértelmeztük érzelmekre és látszatra. Vagyis az optimum bizonyítására irányuló törekvést túltoltuk és átbillent a világ a kontraproduktivitásba. Mivel pedig a kontraproduktivitás stagnáns, és kellemetlen állapotokat eredményez a mindennapokban, a valóságban létrehoztunk magunk számára egy új problémát.