Általános

Nem kell a mélyre menni annak a jelenségnek a meghatározásában, ami érzékelünk, amiben részt veszünk, amivel szembesülünk, és ami meghatározza a gondolkodásunk irányát, vagy a logikai struktúráját. 

Látjuk, érezzük, tapasztaljuk azt, hogy ma semmi sem annyira könnyű, túl sok az informámáció, izomból megy egymás győzködése, a váratlanság peddig lassan egy szokásos kedd részévé válik. Az egész megélésben ott egy finom nyomás, ami vagy enged, vagy nem enged dolgokat megtörténni, irányokba beleállni, vagy benne maradni. Ahol nem akarunk együttműködéni ezzel a nyomással, ott hanggal, erővel, dominanciával, mennyiségi fölénnyel és hasonlókkal próbálunk meg ellentartani. 

Komplexitás kezelés és/vagy Káosz

Számomra most már nyilvánvaló az, ahogy szakértők a saját területükön, és annak a korlátjain keresztül próbálnak globális értelmezéseket, következtetéseket, előrejelzéseket megfogalmazni. Megannyi rendszerben gondolkodó próbálkozik az analógiás megközelítéssel, de többségük

• kihagyja a történelemben már bizonyítottan megértett, és a módszerekbe lefektetett törvényszerűségeket
• nehezen látják meg az általuk ismert kontextus (mint tudomány-, vagy szakterület) és más kontextusok közötti átfedés, mert a különböző kontextusok egyedi és sajátos terminológiával és részben eltérő információval rendelkeznek ugyanarról a működés logikáról. 

Alapvető törekvés az, hogy minden kontextus az emberi természetre, és annak a működésére keresi a választ. Teljesen logikus és magyarázott az összes tudomány-, és szakterület létezése, mert az ember önmagában egy komplex rendszer. Vagyis vizsgálva van az eredete, a napi működése, a működés által létrehozott, vagy megszüntetett eredményei, és az élőviláguk, melyek szükségszerűvé teszik a vizsgálat kontextus függőségét. Ugyanakkor itt van az ideje annak, hogy a jól elkülönülő kontextusok egy közös nyelvezet segítségével összetegyék az ismereteket, mert a teljes képhez a rendszer megközelítések közötti hídban, vagyis egy köztes, nem kategorizált köztes zónában rejlik. Kapacitáskorlátok miatt nehézkes a kontextusok közötti átjárhatóság és a közös nyelv, mert a szakértők, korlátos számú szakterületet képesek tanulás és tapasztalat együttesével megfelelő mélységben eljsajátítani. Vagyis ez nem hiba, hanem egy természetes korlát. 

A módszerekbe ágyazott törvényszerűségek gondolkodási struktúrát, szemléletmódot, és a komplex ügyek kezelését segítik. A szemléletek megfiyelésekre alapozott logikák, melyek az emberi működést jellemzik a természetes élővilágukban, ami éppen bolygó méretű. A bolygó méret a vizsgálatot is korlátozza, ezért egyszerre működik laboratóriumként és éles környezetként. És ha ezeket megértjük, akkor tudunk keresni olyan szemléleteket és analógiákat, amik segítenek a megértésben, a türelem gyakorlásában és az elemekkel, eseményekkel, emberekkel való együttműködésben. Tehát a nagy kérdés az, hogy

létezik olyan szemlélet és módszer, amely választ ad arra, ami történik, és amit megélünk évek óta? A válasz az, hogy igen, mert nincs új a nap alatt. 

(És mivel annyira szép ez a mondás, megkerestem, honnan származik: Ószövetség, a Prédikátor Könyve (Prédikátor 1:9). A hagyomány szerint Salamon király írta. A teljes bibliai idézet így hangzik: „Ami volt, ugyanaz, ami ezután is lesz, és ami történt, ugyanaz, ami ezután is történik; és semmi nincs új dolog a nap alatt”)

Ha pedig a válasz igen, mely tudomány, vagy szakterületnek sikerült elkapni és a legérthetőbb, legegységesebb értelmezét összeállítani?

A komplexitás kezelés eszköze – avagy mi is az 5S valójában?

A személyes véleményem az, hogy a LEAN menedzsment szakértők közhelyes módon úgy értelmezik az 5S-t, mint „rendrakás a termelésben”. Próbálkoznak kiemelni az 5S-t és átültetni irodai és más működési környezetre úgy, hogy nem értik a működés és a működési környezet rendszerszintű szemléletét. Tehát nem az a nagy fejlesztés, hogy egy intézményben/vállalatban az 5S-t ráerőszakoljuk a különböző munkahelyi környezetekre, hanem az egész vállalatra (mint rendszerre, működési környezetre) helyezzük és a beemeljük a stratégia alkotásba, mint a vállalati működés minőségét menedzselő logikát. 

Az 5S módszer a japán Toyota Termelési Rendszerhez (Toyota Production System – TPS) fűződik, és a lean menedzsment egyik alappillére. Bár nem egyetlen személyhez köthető, az 5S technikák kidolgozása és szisztematikus alkalmazása a Toyota gyáraiban kezdődött, szorosan kapcsolódva a minőségirányítási elvekhez. Az 5S lépései japánul (amikhez a módszer fűződik):

1. Seiri (Szelektálás/Válogatás)
2. Seiton (Rendszerezés/Rendezés)
3. Seiso (Tisztítás)
4. Seiketsu (Szabványosítás)
5. Shitsuke (Önfegyelem/Fenntartás)

A módszer célja a rendezett, hatékony és biztonságos munkakörnyezet kialakítása. Azonban rendszerszintre emelve a hangsúly megmarad a hatékony, és a biztonságos, vagyis működésképes ltezésen.

A kiindulópont abban az időszakban is a komplexitás növekedés volt, amely hatékonyság romlást, stagnáns állapotokat, váratlan hibákat, látszólag összefüggéstelen problémákat, extra energiát és erőforrásokat igényelt. A komplexitás tehát elért egy kritikus szintet, ahol is elemeire szedték a rendszert azért hogy megértsék. A módszeresség lényege csak annyi volt, hogy ne magától hulljon szét a rendszer, és organikusan alakuljon át, hanem a maximális tudatossággal és jelenléttel, vagyis aktív menedzsmenttel valósuljon meg a minőség szint emelése egy újfajta működésképességre való átállással. Ezzel pedig a vezetői jelenléttel pedig a Toyota megtudta indítani az új fejlődési ciklusát. Megvalósult a hatékonyság, a biztonság, és egy átalakított új, egy egyetemleges működési logika menedzselhető verziója. 

Amit a módszer szakértői nem tárgyalnak

Amikor a Toyota szakértők meghatározták a komplexitás kezelés irányelveit az 5S, mint a menedzselhetőség eszközeként, nem számoltak be az alkalmazás egy releváns tulajdonságáról. Az 5S egy egyetemleges működési logikára épült, amely visszaköszön a természetes élővilág fejlődésében. Ezért is nehéz kihívni a módszert, mert minden ennek a logikai struktúrának az elvén formálódik és a minőség ciklikusan fejlődik ezen elv mentén. 

Tehát a Toyota a természetet megfigyelve egy menedzselhetőséget hozott létre, amelynek a résztvevői változó formában jelennek meg:

1. A vezetők, irányítók, stratégák, akik alkalmazzák az 5S-t és a változás köré összpontosítják az erőforrásokat – szándékos, tudatos, jelenlevő. Bár kísérletezgetőnek tűnik, konkrét célokkal és hipotézisekkel dolgozik
2. A résztvevők, akik a változásokat észlelik, alkalmazkodnak vagy ellentartanak – organikus káoszként élik meg azt ami körülveszi őket, és hat a saját működésükre.

Vagyis a komplexitás kezelés és a káosz más irányból, de ugyanarra a változásra mutat. 

Nem mondja el senki azt sem, hogy az 5S utolsó eleme zárja egy rendszer felépítését, és magában hordozza az újonnan létező folyamatos fejlődését. Vagyis, onnan indul a rendszer mélységi megismerése, optomalizálása, fejlesztése, egyszerűsítése, új elemekkel (tudás, technológia, eszköz, létesítmény, egyéb) való folyamatos bővítése, ami addig tart, míg megint elér a rendszer egy kritikus méretet, és komplexitást. Ahol tehát az utolsó S elemben a rendszer túléretté válik, az 5S, mint ciklus logika újrakezdődik azzal, hogy a rendszerek stabilitása meginog és a legsérülékenyebb pontján elszenvedi az első repedését. 

Vagyis az 5S a ciklikus fejlődés folytonosság természetes működési elve. Szemben azzal az erősen szűkített keresztmetszetű rendszerszemlélettel, ahogyan az 5S-t értelmezi és kezeli minden LEAN menedzsment szakértő. 

A Komplexitás(kezelés) megértése – a mögöttes valóság mintázata 

A jelenkori tendenciákat tehát rendszerszemléletben vizsgálva megláthatjuk az 5S-t világméretben működni. Mivel

• a világ, mint rendszer túl nagy – az átalakuláshoz nagyobb idő kell
• a motiváció és a részvételi szándék diverz – ami időigényessé teszi az átalakulást
• a rendszer mérete és a részvételi szándék a többség számára organikus (önszervezeződő) módon nyilvánul meg, ahol a nyomás és a váratlanság dominál
• a jelenben történő szakértői okfejtések és a mindenki véleményének az együttes jelenléte – nehezíti az eligazodást és a megértést
• a technológiai fejlesztések már lejutottak a hétköznapi felhasználó szintjére – ezzel pedig a működés komplexitás elérte a kritikus szintet

Ahol pedig a dolgok túl naggyá, és bonyolultá válnak, egyszerűen szétfeszülnek, és szétesnek.

• Aki megértette ezt az egyetemleges logikát, és együttműködik vele, még a szétesés előtt számbavette a lehetséges hatásait annak, ha egy új rendszerelemet emel be a rendszer működésébe – vagyis a szétesés előtt, maga bontotta alá a rendszert kezelhető elemekre legalább elméleti szinten a vizsgálhatóság érdekében.
• Aki nem, vagy alig integrált a rendszerébe bonyolító tényezőket (szakértelmet, technológiát, jogi megfelelőséget, egyéb), az a környezetére helyezte a fókuszt, és a környezet változásait vizsgálva adaptál. 
• Aki nem értette még meg ezt a dinamikát, az csak sodródik, túlél, de legfőképpen határtalan energia többletet helyez a már rég megváltozott rendszerének az egyben tartására valódi jelenlét és tudatos menedzselés nélkül. A sodródás annyit enged meg, hogy az aktuális változásokat mikroszintű lépésekben azonosítsa és elmerül azok alapos szétboncolgatásába. De ez nem stratégiai rendszerszemlélet, hanem félelemre épített tájékozódás próbálkozás. 

Nagyon fontos megérteni azt, hogy a komplexitás, mint jelenség és annak kezelése nem a probléma – megoldás tengelyen, hanem az 5S működés logikán mozog. Hatékonyság, biztonság növelő, minőség szint emelő fejlődési dinamikaként. Aki a probléma-megoldás tengelyen működik mindennap, annak napi szintű trial & error dinamikában telik az élete, ahol is nem lehet abbahagyni a veszteségszámlálást és a folyamatos káosz érzetet. 

Tehát a jelenkori változások

• egy nagyon szűk réteg számára tudatos jelenléttel stratégiai lehetőség, valódi menedzselhetőség, tervezhetőség, és optimalizálhatóság – érti az 5S jellegű átrendeződést, mégha nem is ismeri a módszertanát
• a jelentős többség számára organikus változás követés, alkalmazkodás, túlélés, és a szűk mozgástér, amit már önmagában komplex rendszerként értelmez. Többnyire sikertelenség, próbálkozás jellemzi, amiben a legjobb eredmények is maximum stagnálás állapothoz vezetnek – nem értik az 5S jellegű átrendeződést és napi hajsza az életük.

A Káoszban történő tájolás próbálkozás megértése – a mögöttes valóság mintázata  

A probléma – megoldás tengelyen értelmezhető a káosz: A folyamatos fejlesztés problémák felvetésére és azok megoldására fókuszál. Az 5S minden pontján jól beválik ez a gondolkodásmód, kivéve az utolsó pont végén, ahol a rendszerek elérték vagy erősen közelítenek a telítettségi pontjuk felé. Ott már nem probléma – megoldás történik, hanem fejlődési ciklus újraindulás. 

A nagy és/vagy komplex rendszerek

• kezelhető méretre darabolódnak, vagyis a minőséget átmenetileg felváltja a mennyiség – ami eddig X mennyiségű volt, az X+ mennyiségűvé válik részlegek feldarabolásával, 
• Seiri: a minőség különbségek láthatóvá válnak és elválnak egymástól
• Seiton: az azonos minőségek, érdekek, profilok, egyéb egységbe rendeződnek – iparágakban céges fúziók, cégekből kiváló szakmai területek kiszervezésre kerülnek
• Seiso: a fölöslegessé vált dolgok láthatóvá válnak és irrelevánsá válnak, vagy eltávolításra kerülnek – részlegek, tudás, pozíció, vezetők, szervezetek, funkciók, eszközök, gondolkodásmódok, egyéb
• Seiketsu: új felállás szerint működés szabályozás – a kisebb kezelhetőbb, és az egységbe rendeződött rendszerek elemei között újra összekapcsolás jogszabályokkal, eljárásokkal, folyamatok és adatok közötti kapcsolatok létrehozásával
• Shitsuke: új rendszerekkel beáll a folyamatos fejlődés – annak folyamatos optimalizálása, fejlesztés, egyszerűsítése, átszervezése, bővítése addig, míg nem válik a rendszer ismét átláthatatlanná és kezelhetetlenné.

Probléma – megoldás tengelyen jelenleg az első 3 S azonosítható. Ahol az ügyek, a pozíciók, a projektek egyéb akadoznak, sikertelenek, kiüresednek, egyéb, ugyanarra a fejlődés folytonossági logikára mutatnak. A káosz abból ered, hogy a problémák látszólag egymástól függetlenek. Szétforgácsolják a figyelmet, és az erőforrásokat. Turbulenssé válnak a kezelendő ügyek, a sebtapasztáshoz szükséges szakértők jelenléte, ami azoknak izgalmas csak, akik szeretnek kifulladni, és halottként eldőlni este, annak a tudatában, hogy a pörgés értelmet adott és hasznosságot teremtett. Tehát a káosz jellegű megélés = egy választott kiindulási pont, illetve az arra alapozott hozzáállás törvényszerűsége és következménye. Vagyis az egyén dönt arról, hogy a jelenlegi korszakváltást káoszként vagy rendszerként értelmezi, és kezeli.

Az organikusság és a méret miatt a hatásunk és a működési keresztmetszetünk erősen változik (tágul vagy korlátozódik), amihez aklimatizálódni kell. Az emberi működés pedig meghatározza ennek az aklimatizálódásnak az időszükségletét. Ezzel a modell megközelítéssel viszont könnyű betájolni azt, mi történik, és minek vagyunk a részesei világ méretben. 

Az 1S-3S magában hordozzák

• a gyors ciklusú ügyeket és kapcsolatokat, ami organikusan a kompatibilitás tesztet jelenti (S1: szétesés, S2: szelektálás, S3: illeszkedés próbálkozás). Ahol az illeszkedés nem működik, az S3 szerint kukába kerül. Vagyis ami/aki valamivel/valakivel passzol, az marad, ami nem, az nem. Az organikus 5S-ben a próbálkozások miatt nem épül ki megtartó erő. Tehát a 4S-ig nem érdemes időtálllóságban gondolkozni.
• a konfliktusokat szakmai, és személyes térben egyaránt, mert a kompatibilitás teszt nem más, mint a minőségek ütköztetése. Organikusan ez akkor lehetséges, ha minden és mindenki megmutatja a saját értékeit, minőségét, és működési logikáját. A végeredmény átrendeződés, ahol az azonosak szövetséget kötnek, a különbözők szétválnak. 

A 4S-ben az új szövetségeknek és egyesüléseknek (vállalat, emberek, bármi) újra kell definiálniuk az együttműködés szabályait, illetve a kapcsolatokat (információ, technológia, logisztika, kommunikáció, egyéb) fel kell szedni és újra kell kötni.

Összegzés

Az 5S egy olyan módszer, ami mára nem elégíti ki a fejlődési törekvések kívánalmait, mert senki nem vette észre azt, hogy az a keresztmetszet, amiben ki lett fejlesztve, csak egy labor méretű és jellegű működési keret volt.

Az 5S egy olyan szemlélet, amely egy termelési rendszer minőség szint emelésére irányult. Azonba a rendszer, mint fogalom által bármekkora keresztmetszetben értelmezhető. Egy ember, egy csoport, egy vállalat vagy intézmény, egy iparág, vagy az egész világ.

Az 5S egy olyan modell, amely a fejlődéselméletek közül a ciklus logikát szemlélteti. Pontosan ezért megnyilvánulhat a világban akár menedzselt, akár természetes módon. Mindkét eset ugyanazokat a lépéseket, elemeket és eredményeket adja. 

A menedzselt 5S komplexitás kezelés, míg az organikus verzió káoszt jelöl. A folyamat, és a végeredmény ugyanaz, csak a nézőpont más.