Általános

2026-ban nagyon sok vállalatfejlesztő reklámozza a tudását és ígéri a növekedést, ha a tanácsait követi a vállalat.
Mindegyik tanácsadó konkrét megoldásokat ajánl, konkrét problémákra. A furfangosabbak több problémát raknak ki a tudás portfóliójukra, hátha valamelyik eltalálja a vállalat konkrét problémáját.
Egyszerűen nincs szabadulás 

• a kész probléma – kész megoldás tengelytől, amely csak lokális sebtapasz, vagyis a rendszert nem a rendszer keresztmetszetében kezeli, hanem csak elemeiben…
• az elvárás – képesség tengely asszinkron, egyensúy nélküli, instabil jelenlététől, amely csak fokozza a vállalat belső struktúrális feszültségeit, gyarapítja a vakfoltok mennyiségét, és növeli a rendszerlátás korlátjait.

Eset

Szembejött egy fiatal, és tapasztalat tehetség reklámja, ami konkrétan vállalatfejlesztést ajánl 9 téma mentén. Mondhatnánk, hogy megfogta a vállalatiműködés eszenciáit, ezért az egyetlen irány számára a tanácsadói siker. De nem… Nézzük meg a mintázatot, hol követi el a hibát? Mit hagy ki a számításból?

A determinált kudarc mintázata

Először is érdemes megvizsgálni a „fejlesztés” kifejezést.

• Hagyományos értelmezés szerint a fejlesztés egy jó, begyakorolt, és stabilan működő alapnak egy minőségi verzió váltása.
• Asszertív értelmezés szerint a problémák kezelése, megszüntetése, ismételt előfordulások érdekében történő hozzáadott, vagy korrigált érték, ami minőség helyreállítás
• Sales értelmezés szerint minden, ami változtatást igényel, jól hangzik és akad rá vevő.

A vállalatfejelsztő alapfeltevései

Alapvetően kódolva van a folyamatos fejlődéssel szembeni elvárás, ami szoros összefüggésben van a gazdasági értelemben vett növekedési elvárásokkal. Jó esetben ez minőség alapú, rosszabb esetben (ami gyakori), ígéret, szöveg, és társadalmi tőke alapú.

Tegyük fel azt, hogy ez a tanácsadó tudja mit ajánl, és milyen értéket akar adni és amúgy jó szakember. Az alapvető hiba pontosan a fejlesztés kifejezés mögötti jelentés társításban rejlik, ahol is azt feltételezi a tanácsadó, hogy nem egy stagnáns, változó, instabil, vagy degradációs állapotban (ami a mai vállalatok jelentős többségét jellemzi), hanem egy stabil növekedésre kész, új tudás adaptációjára alkalmas és képes állapotban van a vállalat. Van egy 9 pontos üzletfejlesztési portfólió, amit nem előz meg a képesség és alkalmasság vizsgálat. Ezzel megint előkerül az elvárás – képesség diszharmóniája, illetve a kész problémára – kész megoldás tengelyen történő szegmentális, és lokális kezelés, ami diszciplináris szinten tartja fennt azt aműködéslogikát, amit meg kéne ugrani. 

Tehát a hiba az, hogy nincs egy nulladik pontja, amiben meg tudja vizsgálni, meg tud bizonyosodni arról, hogy amit meg akarnak venni tőle, vagy amiket ajánl,

• Azok milyen alapokra fognak illeszkedni? Mibe tud belekapaszkodni a fejlesztés?
• Van e valódi adaptációs képesség a változásra?
• Milyen előzményei vannak a vállalatnak (vevőnek), ami a jelenlegi helyzetét eredményezte?
• Kér a vevő, de vajon az valóban kell is e neki?

Az a tanácsadó alapfeltételezése, hogy a vállalatok élén lévő kiégett és fáradt vezetők valóban 

• tudják, hogy
  • mi a probléma, hol akadtak el
  • hogyan kerültek abba a helyzetbe, amibe vannak,
• pontosan értik a saját felelősségüket a korábbi döntéseikben és ügyeikben, amik „fejlesztési igényt” eredményeznek
• pontosan ismerik
  • a belső működésük összefüggéseit
  • a vakfoltjaikat, és kellő rendszerlátással és modellalkotó problémaelemző megközelítéssel kezelik is
  • a működési környezetüket és a hozzá kapcsolódó viszonyukat
• elegendő és pontosan a megfelelő információ birtokában vannak, képesek az információ szelekcióra, és tudják hol vannak a releváns információ bázisok a vállalatban
• nincsenek illúzióik, félelmeik, egyénszintű világképük, és érdekeik
• a terveik és a számításaik eddig bejöttek
• az erőforrásaikkal biztonságosan gazdálkodtak
• és hasonlók.

Felkészültség és alkalmasság a fejlesztésre

A vállalatok többsége ezeknek az ismérveknek nem felel meg, pontosan a vezetők minősége és állapota okán, amelyet nagyban befolyásolt

• az a technológiai forradalom, amiben már nyakig vagyunk, és 
• az a szelekcióval dúsított társadalmi, gazdasági és politikai átrendeződés, aminek a fázisai: a stangálás ¦ csend ¦ roppanás ¦ csend ¦ omlás ¦ csend ¦ gondolkodás ¦ post mortem helyreállítás: újraalapozás és stabilizálás. Vagyis fejlesztésről távolról sem lehet beszélni, ha csak nincs valami túl optimista megközelítése a krízis megélésének
• az az inkompetenciavédelmi ökoszisztéma, ami az alkalmatlan vezetők hátán nőtte ki magát egy iparággá
• az az elvárás – képesség különbség, ami a vezetői magányhoz és a kiégéshez vezetett
• azok a zombivezetők, akik egyszer kiestek egy rendszerből és azt a tudást és kompetenciát terjeszttették drága pénzért, amely az ő kiesésüket is okozta
• az a társadalmi tőke környezet, amely ugyanazzal a kompetencia küszöbbel rendelkezik, mint a tanácsadó vevője

A vállalatfejlesztési (munkahelyszerző) stratégia

Gondoljunk bele. Örök élet, munkahely tud lenni egy vállalat folyamatos bevétellel, ha csak egy témát is megrendel. Mire befejezi egy téma reformját, feltárja a többinek is a szükségességét. A bevezetés vagy valóban fejlesztési projektek, pedig minimum egy év… Ha egy biológiai hasonlattal lehetne élni, akkor talán a pióca lenne a megfelelő típus. Ez nem funkcionális érték hozzáadás, hanem egy rejtett munkahelyteremtés.

Mert ha valóban jól akar egy témát bevezetni, akkor az teljes elfoglaltság, és összesen egy ügyféllel. Többet nem tud a megfelelő minőségben ellátni, mert akkor megint csak odalyukad ki, ahova a rossz időzítés vezeti. Az irrelevanciává válás felé…

Összegzés

Tehát a tanácsadó fejlesztést ajánl egy olyan környezetben, ahol egyelőre

• még a saját működésére vonatkozóan is jelen van egy nagyfokú bizonytalanság
• a kereslet-kínálati egyensúly vakfoltja
• megrekedt a növekedési és fejlődési potenciál, viszont egy krízis hullám indul el
• a belső szerkezeti rendetlenség és a tartalékmentes erőforrásgazdálkodás lassan eléri a kritikus omláshoz vezető tömeget egy vállalaton belül

A tanácsadó teljesen rosszkor időzíti a termékét, mert egyszerűen a túlélés szüksége háttérbe szorítja a fejlesztés igényét. Azok a vállalatok, amelyek számára a túlélés egyenértékű a fejlesztéssel, és ezt a terminológiát napi szinten is egyként kezelik, ott a vállalat adja ki a saját pályáját, ennek a tanácsadónak pedig nincs különösen hosszútávó együttműködési perspektívája.