Kapcsolat

Hálózati fizika, és cikluslogika a vállalatirányításban - Az intelligens hiánymenedzsment

Hogyan tekintünk a hiányra, a nincsre, az ürességre a vállalati keretrendszerben?

Általános 

Az általános emberi fefogás szerint, ami hiányzik, az nincs. Ahhoz, hogy valami legyen, tenni kell. És valóban…

KRITIKUS HIBA: Általánosan ismert, ökölszabály és elvárás az, hogy a szabad kapacitást ki lehet tölteni. De valahogy paradox módon nem áll össze az, hogy a szabadkapacitás mögött hiány, üresség és semmi van… – amit fel lehet tölteni, de nem tartósan, különben megszűnik mobilizálható tartalékként funkcionálni…

A természetes működés mentén a hiány 

  • mértéke (mennyisége és hatása) az időben ugyanúgy csak nőni tud, mint az, ami van. A növekedés egy inflexiós pontig értelmezett, amely telítettséget jelöl, és egy váltás következtében irányt vált. Gondoljunk a linearitás elvén működő életciklus (harang) görbére. Tehát a hiány, a nincs, ugyanúgy mérhető, elemezhető, be lehet avatkozni. Gondoljunk az erőforrásra. Ha nincs egy kompetencia, vagy kapcsolat, beavatkozással ez változtatható.
  • relevanciáját és fontosságát szintén az idő mutatja. Vagyis a mérés, elemzés, vagy érzet szintjén eldönthető az, hogy az, ami nincs, az jó-e, vagy rossz.

Az idő dimenzió mentén tehát paradox módon a nincs és a hiány van-ná, létezővé, tettenérhetővé, tapasztalhatóvá, vizsgálhatóvá válik. 

Az ember alapvetően úgy van bekötve, hogy a hiányt rosszként értelmezi, de megfelelő kontextusba helyezve, képes jó megítélést kapni. Pl. nincs csokoládé. Roszz, ha azonnal kell és szeretem, jó, ha nem is szeretem, mert nem foglal helyet. 

Ahhoz, hogy valami legyen, zajt, hangzavart, fizikai erődemonstrációt és minél kirívóbbat kell tenni, mert a szélsőségek elfogadása érdekében, az évek alatt végbement dinamikák egy kényszerpályát adtak ki. A főirány a minél szélsőségesebb, és hangosabb, annál jobb elv köré formálódott. De ennek is van egy életciklus görbéje, és egy inflexiós pontja (szélsőség maximuma), ahol a funkcionalitás, és a hasznosság már kontraproduktív a költséghatékonyság és a megtérülése inverz irányt vet.

Tehát a nincsnek és hiánynak is van egy életciklusa, vagyis zárt rendszerben, végessége. 

De mi is a hiány? 

Lehetne teológiai, vagy spirituális irányt adni ennek a kérdésnek, azonban erőforrást igényel a menedzselése vállalati környezetben, ezért a megértéshez egy inverz logikára van szükség. 

  • Vákuum – A fizikából tudható, hogy a vákuum egy „természetellenes” állapot. Zárt rendszerekben nyomáskülönbséget hoz létre. Az üres tér maga szívóhatást (nyomást) fejt ki a környezetre, hogy valami kitöltse azt. A vákuum tehát a maximalizált „van” és „nincs” által jön létre, mint egy gravitációs mezőt létrehozva, ami kezeli a térben lévő dolgok egészséges távolságát és eloszlását
  • Mozgásban tartó állapot – A hiányt, az ürességet az emberi elme nehezen kezeli akkor, ha van korábbi tapasztalata és az idegrendszere kondícionált (edzett) arra, ami a hiány helyén volt korábban. Tehát automatikus védekező reflex a hiány pótlása, helyettesítése, cseréje érdekében, ami reagálást és cselekvést indikál. Vagyis a hiány kitöltésére irányuló ellenmunka
  • Szabad kapacitás (vagy tartalék) – erőforrás, amit használni lehet. Gondoljunk egy üres raktárra. Hiányzik belőle az áru. A hiány tehát hely a kötéltésre. Vagyis a nincs itt hirtelen vanná, egy szabad kapacitássá, egy üres térré válik, amibe vagy pótlás vagy csere kerülhet, vagy maradhat üresen. Vagy
  • Válság – erőforrás, ami úgy lett elköltve, hogy nem állt rendelkezésre. Gondoljunk az üres raktárra, ha a bérleti díj már előre el lett kötve (pl. átcsoportosítással meghitelezve) egy fejlesztés finanszírozására, és a bérleti díj nem folyik. Vagyis irreális elvárások társultak a valós képességekhez
  • A biztonság teljes megsértése – mert a hiány átmenet két valami között. A hiány időszakában a következő valami ismeretlen, tervezhetetlen, ezért az ember alapvetően veszélyt társít hozzá
  • Egy állapot – ahol az dől el, hogy ismétlés vagy megújulás, és minőésgi szint emelés következik 

A hiány, mint vanság és ciklus logika megértése érdekében az alábbi ábra segítségével mutatok egy példát vállalati környezetre.

Példa és demonstráció

Adott egy cég. A cégben dolgozik egy szakember, aki kifárad, mert elérte a kapacitás maximumát. A motivációja és a cég, vagy a munkája iránti lojalitása, érdeklődése és motivációja csökken. Majd egyszercsak kilép. 

  1. Létrejön a hiány, vagyis a hiány, ami addig nem létezett, létezővé válik. Ami pedig létezővé válik életciklussal jellemzhető. Életciklus modellből pedig szerencsére többet is kitermelt a tudomány. 
  2. A cikk elején írtam, hogy tenni kell, azért, hogy valami legyen. A hiányért és a semmiért is tenni kell. Ahol egy szakember kapacitása túlpörög, az bőségesen tettekkel dúsított.

A rendszer alapvetően két kérdést kéne, hogy feltegyen:

  1. tudd-e együttélni ezzel a hiánnyal, vagy mivel tudja kezelni?
  2. pótolni akarja a hiányt, cserélni?
    • Pótlás esetén: Cél az eredeti állapot visszaállítása, ahol nem a működésfolytonosságon van a fókusz, hanem az állapotfolytonosságon. Stagnáns állandóság, ugyanazon a szinten, ugyanazokkal a feltételekkel, és működési hibákkal.
    • Csere esetén: Cél az előremozdulás. Ekkor minőség váltás valósul meg, amely a körültekintés függvényében lehet jobb, vagy rosszabb. A minőség jobbítás állapotváltozást eredményes és működésfolytonosságot okoz.

Az erőforrás (pozíció meghirdetés, HR munkatárs bére, idő, egyéb) a hiány kezelésére megy, ami nem más, mint az üresség és a semmi menedzselése. A rendszer azért mozog, hogy a hiányt kitöltse. Látni kell ebben a paradoxonban azt is, hogy az erőforrás a nincsre megy el, és nem arra, ami szilárdan van és stabilan működik. Ha ez mellé tesszük azt a gondolat ébresztő kérdést, hogy: „ha a kockázatok kezelésére anyi erőforrás menne el, mint a semmi és a hiány kezelésére, akkor mi lenne?…”

A hiány állapot egy időszakot ölel fel, ami nem azzal ér véget, hogy felvesz a cég egy új szakembert, hanem amikor feltanulta és adaptálta a cég specikus működési gyakorlatot, és a próbaidő után is bentmaradt. Tehát hiány esetén egy időszakról beszélünk, amit az előtte lévő állapothoz képest lehet viszonyítani. Amikor a hiány tarthatatlan állapottá válik, 

  • az jelöli a hiánnyal való telítődést, ahol a vákuum erőt kap a telítődés csillapítása érdekében
  • a társított stabilitási tényező és a biztonságérzet kritikus szintre csökken
  • akkor érzékelhető igazán az, hogy a hiánynak is van egy életciklusa.

A hiány időszakában is van működés, csak azzal a felszabadult kapacitással, amit

  • a pozíció, mint felszabadult hely okoz (a pozícióra szánt bér, és munkaeszközök, helységek, öltöző, egyéb)
  • a feladatok, mint elnemvégzett, de potenciálisan befektethető erőforrások 

Az ábrához néhány gondolat

Tehát látszik az, hogy standard haranggörbékről beszélünk az egyszerűség érdekében. Ugyanakkor látni kell benne a sinus görbét is, ahol a működés értelmében a hiány nem kéne, hogy a bizotnság érzetet veszélyeztesse.

Bár a haranggörbe mögött lineáris logika húzódik, a hiánnyal, mint térkitöltő állapottal, ciklust kap az, ami van, és amit működtetni akarunk. 

Ha azt keressük, hogy a jelenkori stagnáns állapotokat hova lehet tenni a görbéken, akkor a hanyatló szakaszt kell vizsgálni, és a stagnáns időszak végét. Ahol eldől az, hogy minőségi szintet ugrik egy vállalat, vagy folytatja az útját a hanyatló szakaszon. A hiány megértése és megfelelő menedzsmentje dönti el azt, hogy a hiány életciklusának a végén mi történik.

Mit menedzselünk pontosan? Mire megy az erőforrás? A hiány menedzselésére: megszüntetésre, csökkentésére és teljesítmény maximalizálásra. Ahol nem pörög maximumon valaki, vagy valami, ott köztudott, hogy van még kapacitás, amit ki lehet tölteni. De az már kevésbé társul ehhez, hogy a nincs, vagy semmi, ami szabad kapacitás, az valójában tartalék. Vagyis egészségtelen az a rendszer, amelyiknek nincs tartaléka… 

Összegzés

Analógiásan: Amikor magánemberként pénzügyi tartalékot képzünk, általános ökölszabályként határozzák meg a szakértők azt, hog a fizetés 1/3-t kell feélretenni. Vagyis a semmire elkölteni = Nem elkölteni. Vállalati környezetben ez a szabály valahogy furán (nem) valósul meg, mert bár lehet likviditása a vállalatnak, de a megelőlegezett = még nem kitermelt költés (hitel) már megtörtént. 

Ahol tehát nagyobbat akar nőni a rendszer, mint amire képes, ott a képességnek megfelelően kell tovább működnie. Ahol megfelelő tudatossággal van kezelve a növekedés, ott nincs gond a jövőben sem. Logikus következtetés az, hogy az intelligens hiánymenedzsmentet a checklist alapú működés menedzsment nem támogatja. 

Mivel ez egy menedzsment szemléletformáló gondolatébresztő, nem lezárom további összegzéssel, hanem kinyitom további elmélkedésre: Érdemes elgondolkodni ezen a vakfolton ott, ahol a túlélés a cél és mint dinamika már dolgozik. A második ábra segítségével szabadon választott elgondolkodni a következő példákon: Hatékonyság arány, Megtérülés arány, Kapacitás, Kompetencia, Humán erőforrás megtartó képesség, Munka/Meeting idő, egyéb