„Akinek nincsen esze, legyen notesze…” – a tanácsadó esete, aki szerint ez már vezetői strukturális gondolkodás
– A strukturális gondolkodás nem a vezető napi feladatainak ütemezését jelenti, hanem a működés látható és láthatatlan elemeinek, valamint azok kölcsönhatásainak vizsgálatát.
– Egy feladat- és időmenedzsment alkalmazás legfeljebb a rutinok szervezését támogatja, de nem oldja meg azokat a mögöttes szerkezeti problémákat, amelyek a vezetői működést szétszedik.
– A valódi vezetői működés középpontjában nem a folyamatos pörgés, vagy a zsúfolt nap, hanem a megfigyelés, modellezés, gondolkodás, következtetés, döntés és pihenés ciklusa áll.
Vállalatfejlesztés tanácsadás… De mire is fejlesztünk? – Még egy tanácsadó esete
– A vállalatfejlesztési tanácsadás alapvető hibája, hogy a kész problémákra kínált kész megoldásokat gyakran nem előzi meg annak vizsgálata, hogy a vállalat működése, erőforrásai és vezetése egyáltalán alkalmas-e a fejlesztés befogadására.
– Egy stagnáló vagy strukturálisan instabil rendszerben a fejlesztésre fordított beavatkozás csak tovább növeli a belső feszültségeket, égeti az erőforrást és újabb vakfoltokat termel.
– A valódi kérdés ezért nem az, hogy mit fejlesszünk, hanem hogy mire építjük a fejlesztést, és a vállalat aktuális állapotában valóban fejlesztésre vagy előbb diagnózisra, újraalapozásra és stabilizálásra van-e szüksége..
Akinek van szeme és nem fél használni… – egy kínai vállalat esete
– A vállalati működési zavarok önmagukban ritkán adnak választ a jövőre, együtt vizsgálva azonban kirajzolják a szervezet érettségét, stratégiai irányát és várható fejlődési pályáját.
– A különböző kultúrák eltérően közelítik meg a problémamegoldást: míg az egyik az azonnali beavatkozásra törekszik, a másik hosszú távú szerkezeti átalakítással készíti elő a változást.
– A rendszerszemlélet nem a hangos eseményeket elemzi, hanem azokat a mintázatokat, amelyek csendben, mégis tartósan alakítják egy szervezet működését és jövőjét.
A döntési logika paradoxonja – avagy korlátozó checklist vs korlátlan modell szemlélet
– A checklist biztonságot ígér, de könnyen vakfoltokat hozhat létre egy folyamatosan változó világban.
– A valódi döntéstámogatás nem kizár, hanem összefüggéseket és kompatibilitást tár fel.
– A különbség nem módszertani, hanem stratégiai.
Egy „dobozos” tanácsadó esete a visszajelzésről
– Mi van akkor, ha a visszajelzés nem megoldás, hanem egy mélyebb rendszerhiba tünete?
– A legtöbb visszajelzési probléma nem az embereknél, hanem a működési logikában keletkezik.
– Lehet, hogy nem jobb visszajelzésekre van szükség, hanem más kérdésekre?
Egy elit vezetői klub esete
– Valóban megoldást kínálnak a vezetői klubok a vezetői magányra, vagy csak újracsomagolják ugyanazokat a problémákat?
– A siker definíciója változik, de vajon a vezetői közösségek képesek-e követni ezt a változást?
– Mi történik, amikor a kapcsolatok helyét a szervezett networking, a bizalom helyét pedig a láthatóság veszi át?