Általános

Látjuk és tapasztaljuk azt, hogy kínai befektetők folyamatosan nyitnak gyárakat, és/vagy meglévőket bővítenek. 

A magyarokban van egy intenzív paradox működési logika, miszerint

• minél inkább látszik, annál sikeresebb – a leghangosabbnak lenni a hangzavarban
• minél elfoglaltabb, annál sikeresebb – időmenedzsment összeomlás paradoxon
• minél inkább inkább látszik, annál jobban informált – csökkenő információszűrés képesség
• minél intenzívebb a számonkérés, annél biztonságosabb a vezetés – kontrollkényszer és túladminisztráció
• minél nagyobbat mondunk, annál inkább igaz – az elmélet és a valóság közti távolság növelése

A klasszikus válságmenedzsment, amely már elkezdődött, de még nem érezhető és nem látványos, sajátos tulajdonságokkal bír:

• probléma – megoldás turbulencia (kész probléma, kész megoldás torzulás)
• kiscsoportos, zárt, centralizált döntéshozatal
• alul tervezést követő azonnali szabályozás módosítás
• gyorsciklusú (rövid átfutási idejű) probléma-megoldás
• fűnyíró elv alapú szervezeti átalakítás
• kompetencia hígulás és működési folyamatok elakadása
• túlterhelés általi működésminőség romlás
• általános kifáradás, kifulladás, majd fékezés és sodródás a végrehajtási szinteken

Általánosságban nem ismerjük a kínai üzleti stratégia irányelveit, dinamikáit és pökhendi módon képzeljük azt, hogy akkor nincs is, viszont a magyaroké mindig jó és mindenkinél jobb. És akkor nézzük meg, hogyan esik el ez a felszíni, látszat elképzelés:

Eset

Volt egy baráti vállalati találkozó, amely időről időre megrendezésre kerül. A találkozón a régi és az aktuális kollégák vesznek részt, ahogy a meghívó lista sikerül.

Ebből a találkozóból a vállalat mintázata az érdekes. A vállalat német tulajdonból indult, majd felvásárolta egy cégcsoport, és pár éve megvásárolták kínaiak. Lehetett hallani

• szervezeti átalakításról (új részlegek létrehozása, részlegek felosztása, meglévő vezetők mozgatása)
• vezetőcseréről (erős kontraszt a kompetencia minőségromlására a board-ban)
• évenkénti rendszerfejlesztés és bővülés (site bővítés, költözés, új gyártási profilhoz gépek telepítése, egyéb)
• aktív kínai jelenlét hiánya a menedzsmentben, de saját erőforrással, saját vezetéssel és saját csapattal van jelen az új site építésén és gépesítésén. 
• leltár folyamat és hiány problémák
• adatvesztést okozó kibertámadás, vagy gondatlan adatkezelés által, TISAX megfelelőség mellett
• sértődött aktuális vezérigazgató, akinek a bővítésekkel és fejlesztésekkel kapcsolatos együttműködési hajlandósága vitatható
• egy volt vezérigazgató folyamatos jelenléte tanácsadói szerepben
• célul kitűzött NIS2 bevezetés úgy, hogy vitatott a jogszabályi besorolás általi szükségesség
• adat és információhiány a termék bekerülési és eladási áráról SAP-ban
• intenzív fluktuáció, belső és külső HR jelenléttel megtámogatva
• a reklamációk aránya ötszöröződött, miközben az árbevétel is az új gyártási profiloknak köszönhetően megötszöröződött

A találkozó összesen konszolidált és kultúrált volt és a népszerűsége töretlen. Vagyis van egy magközösség, akik között időtlen emberi és szakmai kötődés működik. 

Mögöttes dinamika

A kézről-kézre történő átadás egyértelműen annak a jele, hogy a rendszer, vezetői, architektúrális és stratégiai szempontból önfenntartásra képtelen, amiből egyértelműen következik a folyamatos forráshiány.  

Mi történt?

Információ gyűjtés – alapvetően kötetlen, baráti story telling keretein belül 4 óra alatt 12 vállalati működési zavart hallottam. – Kevésnek tűnik az információ, de pont elég ahhoz, hogy megrajzolja a vállalat életképességét és működési mintázatát, ezáltal pedig a jövőjét. És a politikai vagy gazdasági környezetéről alig esett szó, vagyis, lehetőség van a vállalatot önmagához képest, önmagában vizsgálni. 

Információ szűrés – a kötetlen baráti story telling mindig arról szól, ami őszintén, veszteségtől való félelem nélkül, a legjobban fáj.

Mit lehet megtudni?

1. Vállalati érettség – egyszerre van jelen a növekedési törekvés, a beruházás, befektetés és profilbővítés, illetve a vállalat struktúrális és működésképesség hanyatlása
2. Vezetés – a vezérigazgatói barátság (volt és aktuális) beragadt menedzsment szemléletet és egyfajta változatlanságot, beragadtságot jelöl
3. Működés szabályozás – a belső átszervezések nem javítanak a vállalat általános minőségén, viszont folyamatos extraterhelést kapnak a folyamatos bővítési és növekedési feladatok által
4. Adatkezelés, adatbiztonság – adathiány, adatvesztés, látszat (megvásárolt) megfelelőség
5. Erőforrásgazdálkodás – hibás folyamatok, anyag eltérésekben, árazásokban, fluktuációban megjelenő problémás erőforrás gazdálkodás
6. Életképesség – az azonos arányban növekedett árbevétel és reklamáció egy stagnáns, változatlanságra utal, ahol mélyszerkezeti szinten a kompetencia alkalmatlan a változásra és fejlődésre

Ebből a 6-osból a Vállalati érettség az, ami egyértelműen kiejöli és megmutatja a vállalat irányát annak ellenére, hogy ellentmondásosnak tűnik. Ahhoz hogy az ellentmondást feloldjuk, meg kell ismerni a kínak probléam megoldás hozzáállást. A kínai

• sosem alszik. Attól még, hogy a testével nincs jelen a testével, látja az adatokat és az információkat. – Ezért teljes tévedés azt képzelni magyarként, hogy nincs jelenlét, csak nem magyarosan hangosan, hanem kínaiasan csendesen
• látja a vállalat struktúrális és architektúrális problémáit, viszont az ő probléma-megoldás logikája nem a beleállás, a szembemenés, a nyílt konfliktus, vagy konfrontáció, hanem a csendes, stratégiai átemelés és csere
• nem egy gyorsciklusú, azonnali eredményekre fókuszáló kapkodósörült, hanem a hosszútávú, időthagyó, de folyamatosan mozgásban lévő, vagyis egyenes vonaló egyenletes mozású növekedést követő stratéga
• minden adatot figyel, de az üzleti életben sosem cselekszik impulzívan
• a működés folytonosságra helyezi a hangsúly, nem a megszakított, újrakezdő, ciklikusan nulláról induló szakaszos fajtára
• növekedési elvében, ahol defektus vagy hiátus jelenik meg, ott minőségi helyettesítés, -csere és pótlás 

A jelenlegi bővítések, növekedések és fejlesztések tehát a működés folytonosságra mutatnak, ahol a jelenlegi struktúrális problémák egy cserével és áthelyezéssel fognak feloldódni ott, ahol a kínai már az építkezéstől kezdve vezetői szinten jelen van. A kínai tehát egy kétlépcsős beköltözési stratégiát is alkalmaz, ahol az

1. lépcső a bevásárlás, megifgyelés, profil formálás, bővítés – (kb 4-5 éve futó folyamat)
2. lépcső a teljes állomány áthelyezése a kínai menedzsment alá az új infra- és működési struktúrába, ami egyben a vezérigazgató cseréjét is jelenti. 

Amíg zajlanak a bővítések és telepítések, addig a kínai érintetlenül és szó nélkül hagyja azt, ami most történik, mert

• a megoldás már folyamatban van (lokálisan a szomszédban), és
• tudja, hogy bármilyen zavar csak rontana a bevételen, a jelenlegi erőforrás gazdálkodáson és működésen

Összegzés

Tehát elmondható az, hogy a magyar sem vak, hiszen elmondja azt, hogy mi a gond,

• csak nem tudja struktúrálisan rendszerezni és egy összképbe rajzolni, illetve 
• információ hiányos és vakfoltokkal telített a változás-, és válságmenedzsment kapcsán. 

Ez a szkenárió és irány nem a 100%, de a legvalószínűbb, minden egyéb lehetséges irány mellett, mert látszólag a vállalati kultúra német-magyar, de bármikor átállhat kínaira a tulajdonlás okán, és  mert a jelnelegi vezetői szerkezet nem alkalmas önfenntartó rendszert építeni külső támasz nélkül.

Emlékezzünk arra, hogy Kína hogyan vásárolta fel a világ jelentős nyersanyag bányáit: csendben, csinna-dratta nélkül, lassan, de folyamatosan, és a világ egyszercsak ráeszmélt, hogy „hoppá!… itt történt valami végleges és megváltoztathatatlan…”