A szervezeti hierarchia egy olyan szerveződési megközelítés, amely a szervezetben mindenki számára kijelöli a helyét, értékét, kompetencia besorolását, rangját, hatáskörét, jogkörét és mozgásterét.
Az állami és közigazgatási rendszerek robosztusak, az adminisztrációjuk esetenként ésszerűtlenek, technológiai és logikai értelemben elmaradottak. A hierarchikus elrendezésben identitásba ágyazódik a pozíció: Magas szinten elfelejtődik az ország emberei iránti szolgálattétel szemlélete, mint egyfajta elkötelezettség, vagy önkéntes kötelességvállalás; Alacsony szinten alacsonyra mért önértékelés. Az identitásba ágyazáódás ragasztóként tartja meg a hierarchikus szerkezetet.
A nehézkes és lassú ügyintézés a sebesség és határidőtartással nem fér össze. Ezért egyszerre dolgozik egymásnak feszülő módon az aktív szabályszegés, és -megkerülés, a szabálykövető és -megtartó fékekkel. Ez a feszültség indikálja a nagy létszámú megbeszéléseket, a találékonyságot és „jó probléma megoldó” törekvéseket, amely összességében erőforrás lekötést jelent.
A működés szabályozás rendszere is lassú, mert a kompetens aparátus erősen hiányos. (Folyamatokat ritkán szabályoznak, és a szabályozás minőségét a szabályozás terjedelme garantálja). Ahol a probléma, vagy helyzet kezelése gyors, elfogadható és szabálykövető, ott a helyzet maga teremtett meg kigyakorlatlan folyamatokat, amelyek, mint precedens értékű jó gyakorlatok jó eséllyel szóbeszéd útján ismétlődhetnek meg.
Van egy művészlelkű könyvtáros, akinek az olvasás lételeme, az ország elsőszámú könyvtárában. A könyvtárosnak ez a könyvtár az első és feltételezhetően az utolsó munkahelye is, ahova szakmunkás képesítéssel került be. A papír alapú kompetenciája tehát megjelölte a helyét a szervezeti hierarchiában, azonban a kompetnciája az időben ismeretlenné vált. Kívülről nem azonosítható és nem mérhető be az, hogy az olvasás során milyen irányú tudást halmozott fel, és szintetizált magában, vagy láthatatlanul milyen készségek formálódtak ki benne. A munkájával és az olvasással nem lépte túl a hierarchia szabályait, vagyis a működése nem feltűnő, ezért a rendszer számára inkább láthatatlan.
Ahogy az idő telik, mégis ráfordul a reflektor. Ahol is a hierarchikus szabályokkal együttműködve, a biztonságosnak tartott alacsony önértékelésével kellett megküzdeni. De a rendszer nem engedte meg számára a megrekedést, és a „láthatatlanságban” maradást, ezért a harmadik nekifutásra sikerült az előléptetése. 15 embert és egy raktári rendszert kell vezetnie.
A pozícióhoz való ragaszkodás vezetői aspektusairól már sokat írtam különböző nézőpontok és dinamikák aspektusából (lásd a cikkek között), de ez a fajta működés nem csak a vezetőkre jellemzi, ott csak a tömegre gyakorolt károkozás mértéke jelentősebb. Az alacsony szinteken is megjelenik ez a ragaszkodás jelenség, csak másképp. A magas és az alacsony szintek között a különbség a jelenség kezelésben rejlik.
Ahol 3 próbálkozásra volt szükség az előléptetéshez, ott kellett egy vezetői bölcsesség a rendszerben. A vezetői bölcsesség időt és lehetőséget adott a könyvtárosnak a személyben dolgozó változás adaptálására.
A vezetőnek fogalma sincs arról, hogy miért ragaszkodott a könyvtároshoz, vagyis fel tud sorolni tulajdonságokat, amelyek skálázhatóvá és ezáltal objektíven számosítva értékessé teszik a kompetenciát. Mégis, nem a felszínes, skálázható tulajdonságok szerint került kiválasztásra a könyvtáros, hanem a saját működéséből érzékelhető biztonság, valamint az akadályokkal és a hirtelen irányváltásokkal való kiegyensúlyozott nyugalma (belső ellenálló képessége) okán. A valóságban nem lehet bemérni és tudni azt, hogy a könyvtáros milyen irányban pallérozta önmagát azzal, hogy egy kedvtelésének eleget tett és olvasott.
Vagyis elemi szinten hordozza azt a vezetői képességet és minőséget, amelyet a gyakorlat alapján magas szinten tanítani, eröltetni és kényszeríteni kell, és ami a vállalati szféra egyik kritikus vakfoltja is egyben.
Tehát adott az előléptetés, amelyhez tartoznak elvárások. Ezek az elvárások alapvetően riasztóak tudnak lenni ott, ahol életvitel szerűen kell a munka rutinján változtatni.
Azonban az elvárások mögött a valóságban két irány dolgozik egyszerre:
A kihívások mögött a valóságban a teljesítményhez kapcsolt mérhető vagy könnyen megfigyelhető explicit elvárások tanulásra kényszerítik a könyvtárost.
A tanulás lényege: látszólag az, hogy megismerje és megtanulja a pozícióhoz társított feladatokat, és működtesse azokat, míg a valóságban a rendszer láthatatlan és természetes dinamikája szerint az, hogy a saját működését adaptálja bele a szervezetbe a pozíció és a feladatok által.
A valóságban a szervezet nem tud neki vezetői eszközt, módszereket és megoldásokat adni, csak védelmet a begyakorlás idejére (amíg belenő a pozícióba és tudja magát kényelmesen alkalmazni/használni), illetve teret, és időt a működés megnyilvánulására és kiterjesztésére. És ez a legjobb, amit a rendszer önmagáért tehet. Az előléptetés maga egy rendszerigény volt, ami emberek döntésén keresztül futott végig, kizárólag látszólagos „alibi” érveken keresztül.
Rendszerszintű olvasatban a könyvtáros a raktározás területén dolgozik, és a hatását a könyvtár elsődleges vagyonához (elsődleges termékéhez és bevételforrásához) és a működéséhez kapcsolt módon tudja kifejteni. Vagyis a rendszernek a legkritikusabb pontján indul ki a változás teljes öntudatlanságban.
Az előléptetése alapvetően nem okoz agyrázkódást a teljes hierarchiának, mert a magas pozíciókat nem érinti. A rendszer önmagát védi azzal, hogy a magas pozíciók védelme biztosított (a védelemért folytatott önkéntelen és öntudatlan károkozás ellen). De a rendszer hordozza a megújuló átalakulásra való hajlandóságot, és azt a vezetői bölcsességet, amely belátja a saját elviselhető és alkalmazkodási képességének a korlátjait és határait. Mindenzt pedig kimondatlanul, láthatatlanul és teljesen öntudatlanul, organikusan.
A könyvtáros önmaga egyensúlyából fakadóan nem érzez feszültséget vagy szorongást az előléptetéssel és az kihívásokkal szemben, de szívesen konzultál (mert alapvetően érdeklődő és nyitott, lásd az ovasottság és tanulási képesség magasszintje). Ezért nem kapkod, nem hoz hirtelen és meggondolatkan döntéseket. Türelmes a rendszer adta robosztus működéssel szemben. Nem hordozza a világot megváltó drasztikus fordulások és irányváltások kényszerét sem, így nem tud olyan változásokat bevezetni, amelyek elérnék a teljes rendszer és hierarchia fájdalomküszöbét. Fájdalom küszöb alatt pedig nagyobb a rendszer változásának a hajlandósága, vagyis paradox módon simán csak hatékonyabb…
Összességében a könyvtáros látszólag nem releváns a könyvtárban. A valóságban ő
A rendszer egyetlen szakterülete sem tudja mérni vagy meglátni, csak úgy érzékeli, hogy meg sem tudja nevezni azt, hogy mi és mitől működik vele.
Mivel az explicit elvárások kapcsolatot jelentenek más területekkel, a feladatok által, a kapcsolatokon keresztül képes hatni az egész szervezetre, vagyis a saját biztonságos működését képes kiterjeszteni mind a csapat, mind pedig a szervezet egésze szintjén.
Aki pedig ezt a változást mérni vagy skálázni akarja, az teljes tévedésben van. Az ország első számú könyvtára a létezését tekintve időtálló és a rendeltetése szerint az ország értéke (úgy, mint könyvelés szerinti vállalatiérték). Vagyis a benne végig futó változásoknak nincs időkorlátja szemben a vállalati szférában ismert változásmenedzsment ismérvekkel, minőség, forrás és határidő problémákkal és a folyamatos túlélés alapú növekedés kényszerével.
