Általános

A vezetői klubok általában a sikert, a pénzt, a terjedelmes kapcsolati hálót üzenik. Az előadók az életútjukon és az egyéni megpróbáltatásaikon keresztül próbálnak megoldásokat kínálni azok számára, akik az üzleti sikereket akarják megélni

Eközben ma a vezetők egy része már differenciálja, és új definíciókkal próbálja felruházni a siker fogalmát. A pénz, csillogás mögött ott van a mások élete fölötti, a vagyongazdálskodás, az elvárt teljesítmény és természetesen az otthoni jelenlét és az egészség felelőssége is. Vagyis olyan felelősségek is erőteljes hangsúlyt kaptak, amelyek esetében a személyes jelenlét, a gondolkozás, az egyensúly menedzselése és a vezető, mint archetípus problémaköre átírja az ajánlott siker definíciót.

Mindig is léteztek klubok, de nem csak és kimondottan vezetők számára, hanem különböző minőségi specifikációk szerint a társadalom valamennyi tagja számára választható megoldások. A klubok rendeztek sközös eseményeket és programokat is, de többnyire folyamatos találkozási helyet és teret biztosítottak a tagok számára szabadon választott időtöltésre (beszélgetés, evés, ünneplés, játék, olvasás, egyéb). A tudás megosztást, vagy az üzleti lehetőségek feltárását nem a kötező rendezvények biztosították, hanem a létesítmény adta tér általi spontán találkozások. A spontán beszélgetések és ismerkedések pedig a kötetlenség által a bizalmi kapcsolatok és barátságok gyakoribbak és sikeresebbek voltak.

Vagyis a mostani vezetői klubok bár a szigorúan kötött programokkal keretezett és szabályozott módon, ezt az eltűnt működést próbálják meg helyettesíten. De vajon ez hogyan sikeres?

A vizsgált vezetői klub

A cég, nagy cégek vezetői számára ajánl egy közösségi teret, ami

• a vezetői magányra próbál egy biztonsági szigetként funkcionálni
• új üzleti és partneri kapcsolatoknak nyit teret pozíció és iparági különbségek segítségével
• probléma megoldásokat és valamiféle gondolkodói teret kínál
• a weboldala színes, szagos, és minden elemében azt hírdeti, hogy ez egy forgalmas központi állomása sikeres embereknek
• a tagsági feltételek jelentősek

Hol vannak a disszonanciák?

1. Egész tavaly tagokat toborzott megannyi hirdetéssel és reklámmal. A hirdetése most is folyamatos tagságra és rendezvényre egyaránt – De a valódi elit sosem toboroz. Az erős szelekció elfogadja az alacsony tag létszámot, mert a szolgáltatás megtérülő módon arra a körre specializált.
2. A szervezetek legnagyobb problémája a komplexitás túlzott megnövekedése – ami organikus szétdarabolódást igényel a stabilitás visszanyerése érdekében. Ahol pedig a szétdarabolódás megjelenik, ott felszínre kerülnek a már használhatatlan, működésképtelen rendszerelemek. A megmaradó és új elemek között (akár új partnerségek által is) a működéshez a rendszerek újrahuzalozással történő újraintegrálására van szükség.
   Magyarul újra át kell világtani az egész működést és aki érti a standard 5S-t elvi szinten, annak a rendszerszintű követése.
3. Ahol a rendszereket újra kell huzalozni, ott nem segítenek a régi rendszerekben alkalmazott jó megoldások, a technológia, vagy az elitizált vezetői elszigetelődés.
4. Ahol a vezetők egymás mellé vannak izolálva, ott közös, és hasonló problémák és megoldások érhetők csak el. Vagyis friss gondolat, értelmező, keretező nézőpont alig.
   Pedig a gondolkodó tér szinte az egyetlen valid vezetői szükséglet, ami ha termő, megelőzi a vezetői magányt.
5. Ahol a tagok terheltség, hiányok és problémák mentén tömörülnek egy friss, újszerű gondolatok és logikák nélküli térben, ott a maradás esélye folyamatosan csökken. Mert közben az állapotokról áttevődik a szükség a cselekvésre.

És mi van a cégben fizikailag?

1. egy vezető, aki ott tart, hogy „majd én azt tudom, nyugi nálunk minden kompetencia meg van” – ez szimpla identitás védekezés, amivel nem szabad semmit kezdeni, csak hagyni. Mert nem mélyre menve a pénzügyek már kezdik nem igazolni:
2. a 2025-ös pénzügyi eredmények bár növekedést mutatnak, de szinte számszakilag is csak akkorát amekkorával a forrás oldal növekedett. Erős tartalékkézésre állt rá a cég, és fokozott hangsúlyt kaptak a pénzügyi befektetések. Vagyis az eredmények nem tükrőznek üzleti fejlődést.
3. szintén a pénzügyi eredményekben a személyi jellegű ráfordítás megnőtt, ami kompetencia beszerzésre utal. Az előző évhez képest arányosítva viszont magasabb ez a beszerzés, mint a nettó árbevétel változás aránya. – Vagyis a kompetencia befektetés sem hozott arányos eredményeket.

Mi a következtetés?

Ez a példa nem egyedi. De nem utal arra, hogy a vezetői klubok rosszak, csak arra, hogy ez a működési modell kifutóban van. Mutatja a siker átértékelődését, és a jelenlegi szolgáltatás portfólióval pár év alatt jelentősen csökken a népszerűsége és szépen lassan kikopik a köztudatból. 

Az aki most még kapcsolódik ezekhez a vezetői klubokhoz, elhiszik azt, amit mutatnak és láttatni akarnak. De a bizalmi faktor egyre inkább csökken a kapott információra vonatkozóan.