Mi az a Paku Jalur?

Sokan nem tudják, de már sokan látták de a benne lévő munkát és együttműködést teljesen félreértelmezik. 

Egy rendkívül látványos és impozáns, évszázados múltra visszatekintő, hagyományos, Indonéziában (Szumátra szigetén, Riau tartománybeli Kuantan folyón) honos evezős verseny. A fesztivál a falvak közötti összefogást és versengést szimbolizálja, ahol a csapatok hosszú, hagyományos kenukban eveznek a győzelemért. 

DE! egyben a fizika és a mérnöki logika egyik legszebb szerkezeti példája is, amely, mint rendszer, analógiásan vizsgálható vállalati közegre vonatkoztatva is. 

Nézzük meg jobban kicsit:

• A hajók 30-50 m hosszúak, rendkívül keskenyek, és a kenuhoz hasonlít.
• 20-25 km/óra sebességgel képes haladni előre
• A hajó legénysége antropometriai (alkati) követelményeknek kell, hogy megfeleljen:
  • 40-60 evező – nehezek, robbanékonyak és izmosak
  • a funkcionális működésbiztosítók
    • a gyerekek pehelysúlyúak, rugalmasak és magas az idegrendszeri reakcióidejűek
    • a 3 kormányos – magasak, stabilak és nagy emelőerővel bírnak
    • a vezető – magas, könnyű, stabil, erős ritmusérzékkel és monotonitástűrő képességgel

Érdemes mélyére menni a legénységnek, mert vállalati analógiás értelemben nem a humán jellemzők, hanem a mérnöki és szerkezeti logika határozza meg. Ahol pedig a humán jellemzőket nem sikerült eddig jól definiálni, vagy tartani, ott érdemes a funkcionális szerkezeti logikával megközelíteni humánerőforrás állományt. 

• Az evezők – nano másodperc pontossággal kell együttmozogniuk, különben a hajó felborulhat, és az orron lévő funkciót elveszthetik. Képesnek kell lenniük arra, hogy a vezető által megadott ütemet on time és egyszerre, egymással szinkronban tudják követni. A fizikai energia befektetésük és az operatív jelenlétük rendkívül magas. 
• A funkcionális működésbiztosítók –
  • Tukang Tari – aki a taton áll – A hajó végén áll, és a testsúlyával, illetve apró mozdulatokkal stabilizálja a hajó egyensúlyát, mint egy dinamikus tőkesúly. Szinte teljesen merev felsőtesttel áll, de a lábfejével és a sarkával folyamatos, apró, milliméteres nyomásokat gyakorol a hajó farára. Mivel hátul nincs lapát, az ő súlypont-áthelyezései akadályozzák meg, hogy a hajó hátulja „kitörjön” (kiforduljon) a nagy sebességnél.
  • Togak Luan – aki az orron áll – Ő a legfontosabb. A száguldó hajó leghegyesebb csúcsán áll. Az ő feladata az, hogy diktálja az egyensúlyi ritmust (nem az evezés ritmust), jelezzen az evezősöknek, és mentális energiát adjon a csapatnak. (Ők azok, akik napszemüvegben, rezzenéstelen arccal zseniálisan „táncolnak” a száguldó hajó orrán – a közösségi médiában ezt nevezték el az utóbbi időben „aura farming”-nak). Amikor azt látjuk, hogy rugózik vagy „táncol”, az nem showműsor. A hajó orra a sebesség miatt folyamatosan fel-le csapódik a vízen (pattog). A kisfiú a térdével és a bokaízületével lengéscsillapítóként működik. Azzal, hogy le-fel rugózik, kiegyenlíti a hajó függőleges mozgását. Az oldalsó billegést a karjai kitárásával és a csípője ellenirányú mozdulataival kezeli – pontosan úgy működik, mint a modern drónok belső giroszkópja. 
  • Tukang Pawang – a főkormányzó csapat – Mivel a hajó 30–50 méter hosszú, egyetlen kormánylapát eltörne vagy hatástalan lenne. Ezért ők hárman hatalmas, hosszú evezőkkel, brutális fizikai erővel, egyszerre feszülnek rá a vízre, hogy a tehetetlenségi erőt legyőzve minimálisan elfordítsák a hajótestet.
  • Tukang Gong – aki középen áll – fémeszközökkel vagy kiáltásokkal szinkronizálja az evezőcsapások frekvenciáját. Ha a 60 ember nem tizedmásodpercre pontosan egyszerre húz, a hajó azonnal felborul.

A funkcionális működésbiztosítók idegrendszeri energia befektetésük és a funkcionális jelenlétük rendkívül magas. 

Összesen tehát a mainstream legnagyobb balgasága azt képzelni, hogy egy verseny hajó azért cipel magával 2x +20-30 kg túlsúlyt, hogy a közönség körében hangulatot keltsen. Egy egészséges versenyben lévő rendszer (ha van esze is, nem csak ambíciója), nem cipel ballasztot azért, hogy a külső szemlélőket szórakoztassa…. 

Nézzük rá néhány rendkívüli esetre:

Mi van akkor, amikor… 

A gyerekek vízbe ugranak

A vízbeugrás nem showelem, nem hiba és nem is baleset, hanem egy tiszta matematikai és taktikai (stratégiai) döntés. – A Pacu Jalur egy kieséses verseny, ahol két hajó küzd egymás ellen a folyón. A leugrásról az orron álló kisfiú dönt az alábbi két helyzetben:

1. Ha vesztésre állnak (Súlycsökkentés) – Ha a hajó lemarad, és nyilvánvaló, hogy tiszta erőből már nem tudják beérni az ellenfelet, az orron álló fiú leugrik a vízbe. Ezzel a hajó hirtelen veszít 30–40 kilogrammot a legkritikusabb pontján (az orrán), a hajó eleje megemelkedik a vízből, csökken a súrlódás, és a könnyebb hajó kap egy utolsó, robbanásszerű sebésséglöketet, amivel megpróbálják lehagyni a másikat.
2. A célvonal után (Biztonsági fék) – Amikor a hajó átszeli a célvonalat, a hatalmas sebesség és a tehetetlenség miatt nehéz megállítani a keskeny testet a folyó kanyarulataiban. A fiúk sokszor a célvonal pillanatában ugranak le, hogy a súlyuk hirtelen kiesésével megváltoztassák a hajó hidrodinamikáját, és segítsék a befékezést vagy a visszafordulást

Ez tehát nem azt jelenti, hogy veszély esetén elhagyják a hajót, és a szerepüket, mert a következő edzésen vagy versenyben visszaállnak a helyükre és végzik a dolgukat tovább, hanem egy jól időzített, tudatos, stratégiai megfontolás.

Nem bír megállni az orron a kisfiú

Amikor azt látjuk, hogy a kisfiú nem bír megállni az orron, és esetleg le is esik, az három fő tényező drasztikus összeadódása (interferenciája):

1. Az evezősök szinkronhibája – Ha a 40–60 evezős közül akár csak 2-3 ember nem tizedmásodpercre pontosan egyszerre csap be a vízbe, a hajó nem előre lő ki, hanem kap egy oldalirányú rángatást (hullámot). 40 ember ereje egy ilyen keskeny testen felerősödik, és ez a mikrorándítás az 50 méteres hajó legvégén, az orron már egy több tíz centiméteres, ostorcsapás-szerű kilengéssé válik. Ezt emberi egyensúlyérzékkel szinte lehetetlen lekövetni.
2. A nagy sebesség – Ezek a hajók képesek elérni a 20–25 km/h-s sebességet a vízen, ami egy ilyen instabil, keskeny fadarabon extrém dinamikus nyomást jelent.
3. A folyó sodrása és a másik hajó keltette hullámok – Ha a két hajó túl közel megy egymáshoz, a hidrodinamikai vákuum és a hullámzás megdobja az orrot.

Ez a helyzet mutatja meg azt, amikor a rendszer asszinkron működik, és a funkcionális működésbiztosítók, mint a rendszer gerincét képező kompetenciák kiesnek a rendszerből. Vállalati analógiában, a vegytiszta kompetencia hígulással feleltethető meg, ahol együttesen játszott szerepet az, hogy 

1. a vezető nem a képességnek megfelelően diktált, vagy ritmust vesztett
2. az evezők között eltérés volt, vagyis az együttműködés megbomlott
3. a ritmus kibillent és a kibillenés elért egy kritikus szélsőértéket
4. a működési környezet sajátosságai és törvényszerűségei
5. a versenytárs általi működés hatásai

Vállalati működés analógiák

Rendszer oldali analógia

Ha a Paku Jalurra úgy nézünk, mint egy hajó egy rendszer, akkor

• van célja, iránya, struktúrája, törvényszerűségei, dinamikája, sebessége, ritmusa, stratégiája, döntésképessége, humán állománya, infrastruktúrája, környezete, versenytársa, kompetencia követelménye, szabályrendszere, legitimitása, financiális háttere, piaca, beszállítói, közösségi fóruma, vagyis mindennel rendelkezik, amivel egy vállalat
• egy jó példa arra, hogy
  • semmilyen narratíva, fedősztori, alibi, hangzatos szöveg nem működteti a rendszert. A számoknak (még a szemmel nem látható, csak következtethető, mint a testsúlyok) pedig vissza kell adniuk a valóságot, különben a rendszer nem működik
  • nem azé a feladat, aki felveti (mert ez így vicces, vagy nem tudunk mit kezdeni a felvetéssel), hanem dedikáltan és szabályozottan azé, aki alkalmas és képes elvégezni
  • van olyan helyes stratégia, amikor kiszállunk egy körből, de a szerepünk és a funkciónk megmarad. Ezt vállalati közegben a lojalitásra vetítik és ellenválaszként a motivációval próbálják meg kezelni… Pedig csak egy logikus szükségszerűség
  • az egynsúlyért és a sebességért, ritmusért felelős funkciók nem ugyanaz a személy és lokálisan sem egy helyen vannak. Nem akadályozzák egymást, mindhárman saját hatáskörben hoznak stratégiai döntést a kompetenciájuknak megfelelően, a többi pedig igazodik. Az egység pedig pont ettől a működéstől marad meg. Vállalati közegben ma még az a felfogás uralkodik, hogy az egység akkor valósul meg, ha egy valakiben összpontosul. Nem csoda ha ez a teher megroppant vezetőket.

Tehát érdemes látni azt, hogy a Paku Jalur hajókat nem vezetők irányítják, hanem kompetenciák tisztán funkcionális alapon a működést biztosítják. A funkcionalitást pedig a (láthatatlan és látható) fizikai törvényszerűségek alapján határozták meg. Nem a mesterségesen megfogalmazott és elvárt vezetői képességekre összpontosítanak, hanem vegytiszta struktúrális (szerkezeti) mérnöki logikára.

Elköteleződés és csapat analógia

Ha (az ISO rendszer szabványok szerinti) vezetői elköteleződésről beszélünk, akkor a Paku Jalur szépen mutatja azt, hogy a „vezetők” szinkronban vannak, ugyanazért a célért együttműködve, ezért nincs szükség csapatépítésre, coachingra, és hasonló vezetői támasztékokra. Az elköteleződésük teljesen egy irányba mutat, ezért képes a hajó olyan gyorsan és látványában impozánsan haladni előre. Egyik funkcionális működésbiztosító sem tudja kitűzni célul/elkötelződni 

• a csapat védelmét – de mellékhetásként egyértelmű
• a saját pozíciója védelmét, vagy az egyéni sikeréért – mert egyéni szinten nem értelmezhető sem a létezésük, sem a funkciójuk, és mert tudják, hogy a hatásuk mindenkit érint
• a motiváciért, delegálásért, a szabályok megsértéséért vagy hiányos betartásukért előnyök érdekében, és hasonlók – mert nincs értelmük
• és bár a verseny számít, az elköteleződés a teljesítményen, az alkalmasságon, a képességen az együttműködésen, a belső stabilitáson a szabályok betartásán van, vagyis csak a stabilitás háromszög iránti elköteleződésen múlik.

Az elköteleződés az együttműködés és a verseny iránt van, amiről az évszázados hagyomány szól.

Nagyon fontos észrevenni azt, hogy egy hajó legénysége NEM kölcsönös szimpátia, „rezgés”, és hasonló emociónális vagy pszichológiai kötődéselméleti szempontok alapján kerül egy hajóra, hanem az a funkcionális alkalmasság, amely kiegészül az együttműködés képességével. Tehát az a HR irány, amely még mindig a kölcsönös szimpátiára és a személyes benyomásra helyezi a hangsúlyt, lényegében halálra ítéli magát, és pontosan rámutat a vezetői inkompetencia magjára: A Maslow féle hiány alapú szükségletek 3. és 4. szintjére. 

AKI PEDIG VEZETŐKÉNT SZOCIÁLIS SZÜKSÉGLETEKKEL A KÜLSŐ ELISMERÉSÉRT KÜZD, AZ ALAPVETŐEN NEM BÍRJA EL A VEZETŐI LÉTEZÉST, MERT NEM KÉPES A VEZETŐI LÉTFORMA TÖRVÉNYSZERŰSÉGEINEK EGYIK ALAPTÉTELÉRE: AZ EGYEDÜLLÉTRE.

Az aura farming, mint vezetői kompetencia, amire a HR-nek nincs kifejezése vagy kategóriája

Általános tendencia és gyakorlat az, ahogy mellé megy egy jelenség értelmezése. Aura farmingként eladni az aerodinamikára épített funkcionalitást, annak a lustaságnak és korlátolt gondolkodásnak a jele, ami ma uralja a tömeg embert. Amikor nincs szándék megvizsgálni, és megérteni azt, amit látunk. Amikor a képzeletet meghaladja az az egyszerű tény, hogy lehet oka, célja és értelme valaminek, ami amúgy csak, és pont azért néz ki jól, mert struktúrálisan, logikusan és pontosan van felépítve, amitől jól is működik, vagyis egészséges. Ugyanakkor az aura farmingnak nevezett működés, ami egy képesség, pontosan az idegrendszer erejéből és stabilitásából származik, és mint melléktermék, vagy másodlagos funkció megjelenik. De nem elsődleges és nem ön- vagy mások szórakoztatása a cél.

Az analógiának megfelelően, természetesen vannak aura farmingok (belső struktúrális kohéziós erők) vállalaton belül is, de kritikusan veszélyesnek tartják akkor, amikor nem vezetői pozícióba vannak besorolva, mert a hierarchikus szervezeti felépítés megköveteli azt, hogy a vezetőt kell követni. Akár alkalmas vagy érdemes rá, akár nem. Ezért a vezetőtől elvárt készség az aura farming, csak motivációs képességnek, probléma megoldónak, és hasonlónak nevezik, mert nem tudják megfogalmazni a csapat össze-, és iránytartó képességet és egy magas szintű idegrendszeri terhelhetőséget.

• Vagyis a humánerőforrás menedzsmentnek nem csak a terminológiája szorul frissítésre, hanem annak a megértése, és elfogadása, hogy azok a vezetők, akiket az emberek maguktól követnek mesterséges motiváció nélkül, nem feltétlen vezetői pozícióban vannak. A funkciójuk viszont szükséges a stabilitáshoz
• Logikusan a pozícióban lévő vezetők egyre kevésbé tudják ellátni az aura farming funkciót, mert az idegrendszerük túlterhelt, fáradtak, kiégnek, szoronganak és vezetői magányban szenvednek
• Általánosan téves irány az, ahol a vezető irányában ma elsődleges elvárás az aura farming (motivációs-, probléma megoldó, és csapat összetartó képesség), mert leveszi a fókuszt a funkcionalitásról.

Ráadásul az aura farming feltétele a belső stabilitás, ami egy független gravitációs mező. De ez szembe megy a szimpátiával, a jófejséggel, a simulékonysággal, és mindennel, amitől egy HR alkalmasnak találhat valakit vezetésre. Szóval mondhatni, ez is egy vakfolt.

A PAKU JALUR PONTOSAN AZT MUTATJA MEG, HOGY LEHET LÁTVÁNYOS, ÉS SHOW JELLEGŰ A VEZETÉS, ÉREZHETI BENNE JÓL MAGÁT VALAKI, DE MÖGÖTTE LÁTHATATLAN, ÉS KOMOLY FELKÉSZÜLTSÉG ÉS MIKROMUNKA VAN. A VEZETÉS PEDIG PONT AZÉRT NÉZ KI JÓL, MERT JÓL VAN CSINÁLVA. A REND PEDIG MINDIG VONZÓ.

• Az egyensúlytartás nem öncélú, pozícióvédelemre irányul, hanem a teljes legénység előrehaladást és egybenmaradását szolgálja. Minden nagy és látványos mozdulat veszélyes. A mai vezetők pedig ezzel a logikával teljesen szembe mennek… 
• Nincsenek fölösleges mozdulatok (hulladék, selejt) a mozgásukban, csak energia (erőforrás és kapacitás) optimalizált mozdulatok
• A vezetés nem pozíciót, hanem szerepet és funkciót jelent

Mi lenne ha…

Ha tehát egy vállalatban átállás lenne erre a megközelítésre, a vezetői magány, a kompetencia problémák, valamint az identitásba ágyazott függőségek és hatalmi dinamikák megszűnnének, mert

• a tesztoszteron vezérelt működésnek nem maradna létjogosultsága, viszont lenne helye
• a hatalmi és hierarchikus működés inkább szimbolikussá válna, mint struktúra meghatározó elrendezés
• a jelenlétük nem hosszabbíthatható meg semmilyen érvvel vagy narratívával, mert az alkati követelmények és képességek határozzák meg a „futásidejüket”.

Ez egy nagyon más szemlélet, de azoknak a vállalatoknak, akik valami új működési megközelítést keresnek, azoknak érdemes megfontolni ezt az irányt. Ugyanakkor azért lenne nehéz átállni a vezető-beosztott jellegű működésről a funkcionális hangsúlyra, mert

• a vezetői privilégiumok és előnyök a személyes kényelem részévé váltak, és
• ha a vezetői létforma a pozícióhoz (nem a feladathoz) kötött identitásba ágyazott, akkor a hatalom átalakulása egzisztenciális krízist okozna.