Általános

A rendszer diagnosztika egy szép szó. Kellemesen tág ahhoz, hogy mindenki úgy csináljon, mintha értené, mert

• mindenkiben van egy alapszintű rendszer látás, ami mentén ki tudja tölteni a fogalmat
• nincs olyan szakmai vagy életterület, ahova ne lehetne társítani a kifejezést.

Mivel mindenki szakmai kategóriákkal, személyes vetületben skatulyákkal értelmez, jellemző az, hogy a rendszer diagnózist az IT-val kapcsolják össze. Mert a leg-kézenfekvőbb rendszer értelmezés az informatikai rendszer. Ezért amikor rendszer architektúrával és rendszer architekt elnevezéssel találkozik valaki, az első asszociáció az IT szektor érintettség.

Minden ami körülvesz minket, amiben érintettek vagyunk, valójában rendszer. Mégis, a rendszerszemlélettel rendelkezők előszeretettel élnek szakma specifikus korlátozásokkal és szegmentációval, miközben minden rendszerre ugyanaz a tulajdonsághalmaz igaz. Ennek az igazságnak a folyamatos bizonyítására alkalmazzuk az analógiás gondolkodást. Az analógiás gondolkodás fedi fel a különböző rendszerek egységes működés logikáját.

A műhely vita esete

Adott egy izgalmas kutatás, amely két nehezen összeegyztethető szakmai területet között keresi az együttműködésre alkalmas pontokat egy nagyobb előny kiaknázása érdekében. A két terület (jog és minőségmenedzsment / minőségszemlélet) nehezen egyeztethető össze, mert mindkét terület másfajta viselkedési normákat igényel. A jog kokrét és kötelező, a minőségmenedzsment rugalmas és opcionális. Elszámoltatáskor viszont egyformán viselkedik a két terület. Dokumentált bizonyíték és tanúk elmondásai alapján ítélkezik / hoz döntést. A hatókörület tekintve gyakori az átfedés intézményi, vagy tematikus megközelítéssel. Előfordul egymásra hivatkozás is. Tehát van két szabályozási rendszer, amely működés képességhez, és működés minőséghez köthető. 

A prezentáció és a két bírálat megismerését követően a résztvevők számára szabadon lehet kérdéseket, észrevételeket, javaslatokat tenni a műhelyvitán a doktor jelölt felé. A műhelyvita lényege az, hogy az éles védés magabiztos, tudományos és szabálykövető legyen. A műhelyvita tehát egy minőség jobbító, sikerarányt növelő esemény, annak minden kellemes és kellemetlen tapasztalatával. 

Mint résztvevő, éltem a lehetőséggel, amely során a jelölt egy helyzetdiagnózist kapott tőlem. A helyzet diagnózisomat az alábbiakra építettem:

• a bírálatok kritikus pontjait,
• az előttem hozzászólók meglátásait, 
• a téma egyediségét és nehézségét (tudatában a két szakmai terület alapvető viselkedés mintázataival),
• a jelölt rendszerben való gondolkodásának az átlagnál nagyobb képességét, a háttér tanulmányának karakterisztikáját az és ambícióját.

A diagnózisom olyan összefüggésekre mutatott, amelyek

• áthidalták a két szakmai területet, ezzel minden résztvevő számára rámutatva arra, hogy elkerülhető a szakmai dominancia dinamika
• segítségével mindkét szakmai terület (jog és minőségmenedzsment) a legjobb helyén tud érvényesülni a téma keresztmetszetében
• rámutattak a struktúrális logikára, ami miatt a jobbító észrevételeknek és elvárásoknak helye és értelme van 
• megmutatták azt a struktúrális logikát és gondolkodási irányt, amellyel a jobbító észrevételek és elvárások teljesíthetővé válnak.

A vita után odalépett hozzám egy elismert professzor, aki megkérdezte tőlem, hogy mivel foglalkozom, de az ismerkedés kérészéletű volt.

Mögöttes mintázat – Az elemzés és a diagnosztika közti értékkülönbség

A rendszer, vagy helyzet diagnózis alapvetően értéket hordoz:

• az egészségügyben betegség azonosításkor, 
• a bűnmegelőzésben, és bűnkezelésben nyomozáskor és bűzőzés proflozáskor,
• a kutatásban, ahol összefüggések vagy külnbségek válnak ismertté megfigyelés és vagy kísérletek segítségével
• a vállalati környezetben a business analystek, elemzők, egyéb szakértők által feltárt helyzet, vagy állapot összegzésekkor

Ritán választjuk le az elemzést a diagnózisról, inkább összemossuk, mert így fér bele az ismert kategóriákba, skatulyákba. Kritikus működési gyengepont az, hogy intézményi és struktúrális szinten

• az elemzést, és a vizsgálatot (az eredményig vezető utat) tekintik értéknek és azért hajlandók fizetni, miközben a diagnózis maga (a termék / az eredmény) az érték. – A téves értékparadoxon ott válik láthatóvá, ahol a vizsgálat folyamatából nem lehet stratégiát alkotni, döntést hozni, irányokat meghatározni, csak az eredményből, ami kompex rendszerekben és között már nem egy szám, egy összegző mondat, hanem egy komplett diagnózis. Ennek a logikának az egyenesági következménye az, hogy 
• a gyors lefolyású tünetkezelés hordoz ma értéket, a struktúrális gondolkodás és -logika helyett. – A téves értékparadoxon ott válik láthatóvá, ahol a gyors tünetkezelés mögötti hiba egy nagyobb állandóság formájában marad jelen, és ez az energia- és erőforráségetés természetes működés alapköltséggé válik.

Biztonságérzet szempontjából: egy emelzés kiad mondjuk 5 lehetséges számot, választ, kategóriát, eredményt, míg egy diagnosztika kiadja azt, hogy hol kell keresni a hibát, és merre van a megoldás. Vagyis irányt mutat meg és fókuszt kalibrál. 

Vezetői szerepek szempontjából: pedig a történelemben a vezetők sosem lettek magukba zárva az irány kijelölés felelősségével, terhével úgy mint mára.  Minden vezetőnek volt egy tanácsadói csapata (nem kötött programokkal vezetői klubok, szakterületi képviselőkkel, vagy beosztottak, hanem független grénum). – A tanácsadói grénum gondolkodni tudott; a tudása nem korlátozódott szakmai, vagy tudományos keretek közé, rálátás és mintázat értelmezési képessége volt, és egyszerre több féle gondolkodási logikát működtetett, amelyek nem 5 lehetséges adatot adtak ki, hanem irányokat. A rendszer diagnoszta analógiásan a független grénum kategóriába sorolható, de megütközik az identitásba ágyazott vezetői szereppel, mint potenciális veszély. Ahol pedig a vezető, minden tehermentesítő felelősséget felvállalva az egyedüllétet választotta, ott egyedül is maradt a túlteherrel, amilyet az identitásába épített.

• Elemzéssel mindig két dimenziós eredményeket kapunk lineáris logikával – gondoljunk a temérdek vezetői diagramra; X és Y tengely….
• Diagnosztikával mindig sok dimenziós eredményeket kapunk bármilyen logikával (amilyen matematikai függvények léteznek) – gondoljunk egy olyan helyzetre, amiből nem látjuk a kiutat, vagy a megoldást….

A professzor a szakmai területet, hierarchikus pozíciót, társadalmi szerepet keresett nálam, és az általa ismert kategóriákba, skatulyákba nem bírt behelyezni. Ott, instant látta azt, hogy mivel foglalkozom, megélte, felkeltette a figyelmét, szimpatikusnak tartotta, de a saját kategóriái nem engedték meg a kapcsolódást. Élesben futott le az orra előtt egy helyzetdiagnosztikai folyamat általam, amiben magára a diagnózisra figyelt fel, mégis a diagnózis hátterében keresett egy bázisértéket szakmai pozíció hierarcia, és társadalmi szerepek mentén. Végül berakott egy tanácsadói szerepbe, mert ez az elrendezés adta neki a biztonságot. 

Az érték paradoxon – avagy miért is fizetünk pontosan?

A vállalati szféra (ahol nem a tudás, hanem a vállalat termeli az értéket) szinte az egyetlen, ahol az eltelt időért és a tevékenységéért fizetnek, miközben az eredményre pályáznak és mindent az eredményért vetnek alá…. 

Szemben azzal a szektorral, ahol a vállalat csak egy legális keret, de nem a vállalat termel értéket, hanem a tudás, ott pl.:

• egy jó ügyvédnek, aki sokszor 15 perc alatt mondja meg, hogy egy ügynek mi a lényege. Nem a 15 percért fizetünk
• egy jó orvosnak, aki néha 10 perc alatt rájön arra, amivel mások hónapokig küzdenek. Nem a 10 percért fizetünk
• egy jó rendszerdiagnoszta 5 perc alatt meglát egy szerkezeti hibát. Nem az 5 percért fizetünk

Összegző

A rendszer diagnoszta nem a szakmai specifikumokkal dolgozik, hanem a rendszerek struktúrális tulajdonságaival. Ahol is a struktúrális tulajdonságok minden rendszerre igazak, és minden szakmai és tudományterület hozzátesz a rendszerek működés logikájának a megértéséhez. Ahol a rendszerszemlélet fontossága felülírja a szakmai korlátokat, ott jelenik meg a versenyelőny a korlátok elengedése által. 

A versenyelőnyt az határozza meg, hogy mit tekint értéknek egy szervezet, vezető, egyéb: A folyamatot (utat), vagy terméket (eredményt).

A diagnózis akkor sikeres, ha nem szűkül szakmai, hierarchikus szegmensekre, hanem a mindenben azonosan fellelhető rendszerre összpontosít. A védésen nem szakma fókuszú diagnózist kapott a jelölt, hanem egy olyan összegző megközelítést (irány kijelölést), amely segít neki minden észrevételt és elvárást teljesíteni.

Az árnyalás kedvéért érdkes lehet a diagnózis, és elemzés mellett a véleményt is, mint gondolkodási paradigmát megvizsgálni, amit itt lehet olvasni