Kapcsolat

Üdvözöllek a szakmai cikkek gyűjteményben,

Az oldalon olyan írások találhatók, amelyek a pszichológia, személyiségfejlesztés és önismeret területére összpontosítanak a privát, az üzleti és a vállalati élet mindennapjaiban. Mindezt a saját tapasztalataimmal, megfigyeléseimmel és szakmai kutatásaimmal egységbe rendezve. 

A cikkekben olyan makroszintű (társadalmi) és mikroszintű (vállalati) dinamikákat mutatok be, amelyek kontextusba helyezik a szakmai területeket, a vezetőiket, a vállalatokat, valamint azok együtt-működési (és élet-) képességeit,.

🔍 Mi vár rád?

  • Megtörtént esetekből és általános tendenciákból levont tanulságok a vezetés szervezés tudomány tematikák mentén
  • A jövőbe mutató gondolatok az együttműködési dinamikákról elsősorban vállalati környezetben
  • Egyedi nézőpontok és szintézisek egy fajta tudatosság növelés irányába
  • Akadémiai és tapasztalati megközelítés könnyen érthető formában.

Ajánlott mindazoknak, akik mélyebb megértést keresnek a vállalati dinamikákról (önmagukról és/vagy másokról), vagy egyszerűen csak inspirálódni szeretnének..

👉 „A tudatosság mutatja a minőséget – nem mindegy, hogy hogyan menedzseljük a saját életünkben.”

GDPR tévhitek és valóság

A GDPR: a vállalat réme – de megszelidíthető

Strelicz Andrea 2025. április 19.

A GDPR egy rendszerszemléletű gondolkodásra kényszerítő keret, amely a vállalat összes folyamatában jelenlévő személyes adatok kezelését egyetlen, jól strukturált kérdéssorral (5W1H) teszi átláthatóvá. Aki ezt megérti, annak a megfelelés nem teher, hanem a működés átláthatóságának egy eszköze
• A GDPR feszültségei onnan erednek, hogy a vállalatok nem folyamatokban gondolkodnak, hanem eseti megoldásokat kérnek jogászoktól – miközben a szabályozás mindössze 7 alapkérdésre (cél, jogalap, érintetti kör, adatkör, időtartam, címzettek, biztonság) keresi a választ.
• Az adatkezelési tájékoztató nem egy jogi nyilatkozat, hanem a vállalat belső GDPR-rendszerének kommunikációs eszköze az érintettek felé – és élesen külön kell választani a külső (ügyfelek) és belső (munkavállalók) adatkezelési alrendszereket.
• Az adatkezelés fizikai tevékenységek sora (létrehozás, tárolás, másolás, törlés stb.), és a megfelelés lényege az érdekmérlegelés dokumentálása – vagyis egy adatkezelésre irányuló károkozás megelőző logikája

Hogyan kerüljük el a jó szakembereket

ATS-algoritmusok vs. emberi intelligencia: Ki választ tényleg jobban?

Strelicz Andrea 2025. április 16.

Az ATS-alapú kiválasztás egy olyan új társadalmi szűrőre mutat rá, amely rávilágít arra, hogy aki nem illik egy adott működési struktúrába, az nem alkalmatlan, hanem egy számára nem való közegből kap visszajelzést – és ez az önismeret egy új, kegyetlenül őszinte tükre.
• Az ATS nem igazi mesterséges intelligencia, hanem szövegegyezésen alapuló statisztikai modell (kulcsszóillesztés, regresszió), amely a pozíciókiírás és a jelentkezési válaszok egyezési arányát vizsgálja.
• Az ATS nem egy rossz algoritmus, csak rávilágít arra, ahogyan az ember a felelősségét és döntéseit kiengedi a saját kezéből.
• Holisztikus nézőpontból az ATS egy jó jelzőrendszer: ha kiszűr, az azt mutatja, hogy az a vállalati kultúra nem neked való, és egy másik struktúrában sokkal jobban tudsz érvényesülni.

sok féle meber egy csapatban

A multidiszciplináris dinamikákról egy csapatban

Strelicz Andrea 2025. április 16.

Egy multidiszciplináris csapat valódi kohéziója nem a konfliktusok eltüntetésén múlik, hanem azon, hogy a vezető és a tagok felismerik: a szakmai különbségek mögött mindig emberi szükségletek húzódnak, és a közös cél együttműködési keretbe van ágyazva.
• A csapattagok közötti konfliktus nem kivétel, hanem a természetes rend – a különböző szakterületek eltérő humán tulajdonságokkal párosulnak, és ezek a feszültségek a személyes hiányokból fakadnak.
• A hatékony együttműködés kulcsa a folyamatok mentén történő gondolkodás (input–output, belső vevő–eladó), ami a feladatra fókuszálva háttérbe szorítja a személyes ellentéteket.
• A vezető három szintje: iskolázott (kereteket ad), sikeres (Maslow-szükségleteket elégít ki), transzcendens (tükörként segíti a tagok önfejlesztését) – és csak ez utóbbi viszi igazán előre a csapatot.

Minőségi rendszerek folyamatok

A Minőségteremtés Folyamat-, Rendszer-, és Hálózatos megközelítésből

Strelicz Andrea 2025. április 15.

A minőség nem egy statikus célpont, vagy állapot, hanem egy élő, egymásba ágyazott értelmezési háló, amelyben a folyamatok, a rendszerek és a köztük lévő kapcsolatok együttműködését jelenti, aminek központjában az ember áll, aki ezeket létrehozza.
• A folyamatszemlélet adatalapú, reaktív működés („akkor változtatok, ha fáj”), ahol a feketedoboz input–output modellje standardizált mintákat hoz létre.
• A rendszerszemlélet már az oksági láncolatot és a folyamatok közötti kölcsönhatásokat vizsgálja, rámutatva, hogy a hiba eredete sosem ott van, ahol megjelenik.
• A holisztikus szemlélet neurális hálóként kezeli a folyamatokat, bevonva a pszichológiai, spirituális és szinkronicitásbeli tényezőket is – ezzel a legtágabb perspektívát nyújtva, de egyben felerősítve a bizonytalanságot is.

A projekt menedzser a kulcs

A projekt csapatról – avagy a projekt menedzsere és a steakholderek menedzsmentje

Strelicz Andrea 2025. április 13.

A projektmenedzser egy beszorított pozíció, ahol a siker nem csak a módszertani tudáson múlik hanem azon, hogy mennyire képes megérteni a projekt egyes fázisaiban az eltérő humán dinamikák fontosságát.
• A steakholder menedzsment lényege a szereplők azonosítása, szerepük, felelősségük, hatáskörük és érdekeltségük pontos meghatározása – ennek hiánya eleve determinálja a projekt sérülését.
• A projektmenedzser három kulcsfeladata: a feltételek biztosítása, a csapat védelme a külső hatásoktól, és a saját kiégésének megelőzése – különben a csapat kihátrál mögüle.
• A projekt elején szigor, közepén lazítás, végén ismét szigor – ez a humán dinamika kulcsa, amit sehol nem tanítanak, de a sikeres projekteknél működik.

A különc és a követők az igazi vezető

Ki a valódi vezető? A paradoxon, amiről senki nem beszél!

Strelicz Andrea 2025. április 13.

A vezetés nem egy pozíció, vagy szerep, hanem egy rendszerdinamika releváns eleme, amelyben a különc, az első követő, a Maslow-féle szükségletszintek és a szervezeti kultúra ugyanannak a jelenségnek a különböző nézőpontjai.
• A különc új értéket teremt és utat mutat, de önmagában még nem képes közösséget formálni.
• A valódi vezetői szerepet az első követő tölti be, mert ő teszi követhetővé az innovációt, és indítja el a közösség kialakulását.
• A szervezeti kultúra, a vezetés és a csapatkohézió alapját a közös értékek, az önazonosság és a szükségletszintek összehangoltsága adja.

Maslow szükségletek Magyarország statisztika

Áttekintő Magyarország lakosságáról a Maslow féle szükséglet szintek tekintetében

Strelicz Andrea 2025. április 13.

Magyarország lakosságának túlnyomó többsége az alsó négy szükségleti szinten (fiziológia–elismerés) ragadt. A „problémás” felsőfokú végzettségű, budapesti Z-generáció képes áttörni az önmegvalósítás és transzcendencia irányába.
• A lakosság 70-75%-a a biztonsági szinten vagy az alatt van; a transzcendencia szintet csak 5-10% éri el – ez a társadalmi rétegződés egyik legfontosabb mutatója.
• Generációs szakadék: a Boomerek és X-generáció az 1-4. szinten marad, a Z-generáció már a 3-7. szinten mozog – de anyagi függésük miatt ez sérülékeny.
• Területi különbségek óriásiak: Budapest a 3-8. szinten, Észak-Magyarország az 1-2. szinten – ez a nyugat–keleti és város–vidék szakadék egy új dimenziója.

Önmegvalósítás, önmegfejlődés

Gondolatok a Maslow féle szükséglet hierarchia csúcsáról

Strelicz Andrea 2025. április 11.

A Maslow-hierarcia csúcsa nem egy végállomás, hanem egy újrainduló ciklus, ahol az egyén a jeleket olvasva, jelenléttel és önazonossággal újrakalibrálja az összes szükségletét – amely a vállalati működések szintjén egy ismeretlen emberi aspektus
• Az önmegvalósítás 15 jellemzője (pl. probléma-központúság, mély kapcsolatok, csúcsélmények) mind a tudatosság és az ösztönösség közötti átrendeződést mutatja.
• A transzcendencia nem más, mint a szükségletek újrainduló ciklusa – az egyén elölről kezdi, de sokkal gyorsabban halad, mert a jeleket, szinkronicitást és önazonosságot már értelmezni tudja.
• A vállalati akadályok: adatmániásság, hiányalapú motiváció, időhiány az önreflexióra – ezek miatt a munkáltató–munkavállaló kapcsolat nem képes elérni a transzcendens szintet.