Kapcsolat

Üdvözöllek a szakmai cikkek gyűjteményben,

Az oldalon olyan írások találhatók, amelyek a pszichológia, személyiségfejlesztés és önismeret területére összpontosítanak a privát, az üzleti és a vállalati élet mindennapjaiban. Mindezt a saját tapasztalataimmal, megfigyeléseimmel és szakmai kutatásaimmal egységbe rendezve. 

A cikkekben olyan makroszintű (társadalmi) és mikroszintű (vállalati) dinamikákat mutatok be, amelyek kontextusba helyezik a szakmai területeket, a vezetőiket, a vállalatokat, valamint azok együtt-működési (és élet-) képességeit,.

🔍 Mi vár rád?

  • Megtörtént esetekből és általános tendenciákból levont tanulságok a vezetés szervezés tudomány tematikák mentén
  • A jövőbe mutató gondolatok az együttműködési dinamikákról elsősorban vállalati környezetben
  • Egyedi nézőpontok és szintézisek egy fajta tudatosság növelés irányába
  • Akadémiai és tapasztalati megközelítés könnyen érthető formában.

Ajánlott mindazoknak, akik mélyebb megértést keresnek a vállalati dinamikákról (önmagukról és/vagy másokról), vagy egyszerűen csak inspirálódni szeretnének..

👉 „A tudatosság mutatja a minőséget – nem mindegy, hogy hogyan menedzseljük a saját életünkben.”

autentikus megnyilvánulás

AI: a kommunikációs mentőöv az emberi kapcsolódásiank emelése érdekében

Strelicz Andrea 2025. május 5.

Az AI nem az emberi kapcsolatok ellensége, hanem egy biztonságos gyakorlóterepe annak, hogy újratanuljuk a helyes kommunikációt – őszintén, strukturáltan, konfliktusmentesen – amíg mi magunk ismét alkalmassá válunk a valódi, emelő emberi interakciókra.
• A kommunikációs problémák három forrása: az érzelmek lefojtása (maszkulin minta), a szándék feltételezése (projekció, attribúció) és a gyenge nyelvi szerkezetek – ezek együttesen generálják a konfliktusokat.
• Az AI háromlépcsős moderációt kínál: érzelemelismerés, személyeskedés kerülése, témára fókuszálás – ez a minta önreflexióra és a konfliktuskezelés tanulására is alkalmas.
• Az AI-val való beszélgetés kényszerít a pontos kérdésfeltevésre és a koherens mondatszerkesztésre – ezáltal önkéntelenül is fejleszti a kommunikációs készségeket, és tükröt tart az őszinteség hiányáról.

tudaosság teremtő erő

CEO a saját elmédben? Az új minőség kapujában

Strelicz Andrea 2025. május 2.

A vállalat minősége a vezető tudatosságának lenyomata – és a 2020-as években az új navigátor nem az adat, hanem az érzet, amely az agy (racionalitás), az ego (biztonság) és az intuíció (iránytű) egyensúlyán keresztül nyitja meg a valódi minőség felismerésének képességét, ahol a vállalat tükörként maga a minotoring rendszer.
• A tudatosság nem a peremfeltételek mentén hozott döntés, hanem egy hozzáférési képesség az információs térhez – ahol a látható (adatok) és a láthatatlan (érzetek, intuíció) információk egyaránt jelen vannak.
• Az agy szintéziseket gyárt, az ego védi a határokat (félelem), az érzet pedig egy mágneses iránytű – a tudatos működés e három összjátéka, ahol 51% bizalom és 49% félelem már egy működő egyensúly.
• A minimalista szemantikai nemértés és a „sérülékenység” kifejezés helytelen használata arról árulkodik, hogy a vezetők összekeverik a tudatosságot a konfliktuskerüléssel – pedig a valódi tudatosság a felelősségvállalásról és az önreflexióról szól.

családias kiégés

„Munkahelyi család” – Pszichológiai csapda vagy az önmegvalósítás útja?

Strelicz Andrea 2025. május 1.

A családias munkahely egy elkerülhetetlen érettségi állomás, ahol a szülő–gyerek játszma (Berne) egyszerre ad biztonságot és gátolja a felnőtt szerep működtetését – de a család felbomlásakor a túlélők a transzcendencia felé nyíló önismereti útra lépnek.
• A családias légkör jellemzői (nyitott kommunikáció, rugalmasság, közös programok) mögött gyakran rejtett játszmák húzódnak: a vezető szülőként, a munkavállaló gyerekként működik, a HR pedig az „anya” szerepét tölti be.
• A centralizált menedzsment és a tettes–áldozat játszma kontraproduktív hatású – a gyerek szerepben lévő csapattagok kivetik magukból a felnőttként viselkedő egyéneket.
• A családias működés egy haranggörbe mentén halad: a növekedéssel a komplexitás és a formalizáltság fokozódik, ami felszámolja a családias légkört – de aki ezen átesik, az önismereten keresztül eljuthat a Maslow csúcsára.

amiért a változás menedzsment nem működik

 A változásmenedzsment titka: miért fontosabb a módszer, mint a motiváció?

Strelicz Andrea 2025. április 29.

A változás iránti ellenállás gyökere a kontroll elvesztésétől való félelem (2. szint), miközben a változás hajtóereje az önmegvalósítás (7. szint) – és a kettő közötti feszültséget nem a motiváció, hanem a tervezésre épülő, gépesített módszertan (PDCA, ISO, projektmenedzsment) képes biztonságosan áthidalni.
• A változás három típusa (fejlesztés/átalakítás, megszüntetés, újraépítés) mindegyikében közös, hogy a régi elveszik és az új ismeretlen – ez generálja a bizonytalanságtól való félelmet.
• A változásmenedzsment két domináns szükségleti szint között mozog: a biztonság (2.) visszahúz, az önmegvalósítás (7.) előre visz – és mindkettő jelen van minden változásban.
• A módszertan (tervezés, végrehajtás, ellenőrzés, korrekció) 42%-kal növeli a változás sikerességét, 67%-kal csökkenti a váratlan akadályokat – és a tervezés szakasza adja a legnagyobb teret a belső konfliktusok kezelésére és a kontroll folytonosságának biztosítására.

hibás, hiányos tervezés biztos bukás

A részletek tervezése menti meg a projektet – avagy kár szembemenni a törvényszerűségekkel

Strelicz Andrea 2025. április 27.

A projekttervezés nem bürokratikus akadály, hanem egy virtuális próbafutam, ahol a feladatok, költségek, hatások és kockázatok feltérképezése az egyetlen biztosíték arra, hogy a megvalósítás ne egy kaotikus és erőforrás-égető probléma cunamivá váljon.
• A feladatlista és folyamatáttekintés kényszerít a projekt végiggondolására – ennek hiánya determinálja a bukást, mert időt, költséget és kompetenciát sem lehet tervezni.
• A költség-haszon, hatás- és kockázatelemzés nem opcionális; a feketedoboz modell értelmében a be nem táplált kockázatok az outputban garantáltan megjelennek.
• A szcenáriótervezés (legjobb–optimális–legrosszabb) segít a becslések kitámasztásában, és a nettó időtartamokat bruttóvá alakítva (szorzókkal) közelíti a valóságot.

sikertelen projekt rossz tervezéssel

A gyors világ nem mentesít a minőségi tervezés alól – avagy a projekt tervezés szükségszerűsége

Strelicz Andrea 2025. április 27.

A felgyorsult világban a tervezés elhagyása nem hatékonyság, hanem önámítás – a projekt mint feketedoboz mindig visszaadja azt, amit inputként kapott, így a kihagyott tervezési lépések hiányként vagy hibaként térnek vissza az outputban.
– A tervezés kreatív és intuitív tevékenység, amely a projektmenedzser szakmai felkészültségét és a szándék komolyságát is megmutatja.
– A projekt charter és a steakholder mátrix az első kritikus lépések: előbbi döntéstámogató, utóbbi a kommunikációs és felelősségi struktúrát tisztázza.
– A specifikációk (termék/szolgáltatás/cég) dokumentálása akadályozza a csapongást és mérsékli a hibákból eredő veszteségeket – még ha sosem tökéletesek, a törekvés önmagában is érték.

projekt siker bukás statisztika

Projektek siker-bukás aránya: Áttekintő Magyarország viszonylatában

Strelicz Andrea 2025. április 25.

Bár a sikeres projektek aránya 20 év alatt 40%-ról 55%-ra nőtt, a változás üteme rendkívül lassú – és a startupok 80-90%-os, az állami projektek 65-70%-os bukási rátája jól mutatja, hogy a tervezés hiánya és a felelősségre vonás elmaradása továbbra is a legfőbb gát.
• A legnagyobb előrelépés az IT-szektorban történt (agilis módszertanok 40%-os terjedése), de a KKV-k és az állami szféra továbbra is szenved a túlzott optimizmustól és a bürokráciától.
• Magyarországon a tervezési idő 30%-kal rövidebb, mint Nyugat-Európában, és a hierarchikus döntéshozatal blokkolja a hatékony projektmenedzsmentet.
• A startupok bukásának fő oka az alulfinanszírozás és a hiányos piackutatás – de a tervezési idő 10%-os növelése 30%-kal csökkentené a kockázatot.

sikertelen projekt alapjai

A projektek kudarc tényezői

Strelicz Andrea 2025. április 25.

A kudarc nem az ismert és várt nem kívánatos eredmény, hanem a tervezés és a körültekintés hiánya, a túlzott optimizmus és a best practice-ek figyelmen kívül hagyása által okozott erőforrás égetés.
• A projekt charter (makrovizsgálat) az első kritikus input – aki ezt elhanyagolja, az már az elején a kudarc felé veszi az irányt.
• A cél, hatály, nem-hatály és előzetes hatásvizsgálat (6 dimenzióban) tisztázása nélkül a projekt homályos marad, és a későbbi agilitás csak kaotikus csapongáshoz vezet.
• A kiegészítő információk („miért most?”, „mi van, ha nem?”, kockázatok, felelősök) tovább keretezik a projektet – és ezek hiányában a döntéshozó sem tud felelős döntést hozni.