Kapcsolat

Üdvözöllek a szakmai cikkek gyűjteményben,

Az oldalon olyan írások találhatók, amelyek a pszichológia, személyiségfejlesztés és önismeret területére összpontosítanak a privát, az üzleti és a vállalati élet mindennapjaiban. Mindezt a saját tapasztalataimmal, megfigyeléseimmel és szakmai kutatásaimmal egységbe rendezve. 

A cikkekben olyan makroszintű (társadalmi) és mikroszintű (vállalati) dinamikákat mutatok be, amelyek kontextusba helyezik a szakmai területeket, a vezetőiket, a vállalatokat, valamint azok együtt-működési (és élet-) képességeit,.

🔍 Mi vár rád?

  • Megtörtént esetekből és általános tendenciákból levont tanulságok a vezetés szervezés tudomány tematikák mentén
  • A jövőbe mutató gondolatok az együttműködési dinamikákról elsősorban vállalati környezetben
  • Egyedi nézőpontok és szintézisek egy fajta tudatosság növelés irányába
  • Akadémiai és tapasztalati megközelítés könnyen érthető formában.

Ajánlott mindazoknak, akik mélyebb megértést keresnek a vállalati dinamikákról (önmagukról és/vagy másokról), vagy egyszerűen csak inspirálódni szeretnének..

👉 „A tudatosság mutatja a minőséget – nem mindegy, hogy hogyan menedzseljük a saját életünkben.”

ökoszisztéma fejlődési lehetőségek

„A magyarországi startup ökoszisztémáról: Statisztikák, lehetőségek”

Strelicz Andrea 2025. május 15.

A magyar startup ökoszisztéma dinamikusan fejlődik ugyan, de a korai tőkehiány, a bürokrácia és a nemzetköziesedés lassúsága miatt a startupok 60%-a elbukik – és a közösségi kommunikáció hamis sikerképe csapdát hordoz a belépők számára.
• A startupok mindössze 30%-a működik 3 év után, és csak 12% profitábilis 5 év után – a bukás fő oka a piaci igény hiánya és a cash flow problémák.
• A finanszírozási források 65%-a saját tőke, és kevesebb mint 5% jut el Series A szintig (EU-átlag 12%) – ez a korai szakasz alultámogatottságát jelzi.
• Az ökoszisztéma szereplői (Hiventures, Day One Capital, Startup Campus, egyetemi spin-offok) között hiányzik a koordináció – a rendszer diszharmonikus működése fejlődési lehetőséget rejt, de a sikeres exit utáni értékvesztés miatt a társadalmi jólétnövelő hatás nem érvényesül hosszútávon.nemzetköziesedés, mentorhálózat, és hogy mernek kérni segítséget

A vzezetői magány népbetegség

„Ha gépként viselkedünk, gépként kezelnek minket” – avagy a kiút a vezetői magányból

Strelicz Andrea 2025. május 12.

A vezetői magány nem külső adottság, hanem belső választás eredménye – aki elzárkózik az önreflexiótól és a sebezhetőség felvállalásától, az maga szabotálja a kapcsolódásait. A feloldás egyetlen útja a struktúrális (nem érzelmi) önismereti belső munka.
• A vezetői magány szervezeti szinten fertőző: a vállalat vezetőjének mintája egy év alatt végigmegy az egész vezetői csapaton, és beépül a szervezeti kultúrába.
• A magány mögött mindig az önismeret részleges vagy teljes hiánya áll – a félelmek („nem vagyok elég jó”, „gyengének látszom”) és a téves motivációk („másokért csinálom”, „gazdag akarok lenni”) együttesen vezetnek az elszigetelődéshez.
• Az önreflexiót sokan azért kerülik, mert ítélkezéssel és önbántalmazással társítják – pedig a helyes önreflexió nem hibakeresés, hanem a határok felismerése és a belső iránytű újrakalibrálása.

A vezetői magány = hiány

A vezetői magány paradoxonjai

Strelicz Andrea 2025. május 11.

A vezetői magány három paradoxonban ragadható meg: (1) a vezetővé válás útja magányos, de a piac már kész vezetőket keres; (2) a magány egyedi érzés, amelyet nem lehet csoportosan megosztani; (3) a vezető ember akar lenni, de a „pénz=hatalom, érzelem=gyengeség” mintája gépként kezelteti őt – és a feloldás kulcsa az értékrend átállítása („pénz=eszköz, érzelem=erő”).
• A vezetői magány négy forrása: kompetenciahiány, szakmai/módszertani hiány, társas kapcsolatok hiánya, és önismerethiány – ez utóbbi az összes többi gyökere.
• Az egyedüllét és a magány nem ugyanaz: előbbi átmeneti és megoldásorientált, utóbbi a kapcsolatok minőségéről szól és izolációhoz vezet – de a vezetők gyakran összekeverik őket.
• A legnagyobb csapda: a magányos vezetők csapatot alkotnak, azt hiszik, együtt vannak a sötétségben – de az érzés megoszthatatlan, így csak egymás mellett léteznek, nem együtt.

Statisztikák a vezetői magányról

Magyarországi statisztika a vezetői magány jelenségre

Strelicz Andrea 2025. május 10.

A vezetői magány Magyarországon a startup alapítóknál a legmagasabb (75%), a KKV-vezetőknél 68%, a középvezetőknél 50-55% – és bár a legjobb megoldás a pszichológusi segítség (80% sikeresség), a stigma és az időhiány miatt csak a vezetők 20-40%-a mer segítséget kérni.
• A segítségkérés gyakorisága cégformánként: startup 25%, KKV 20%, középvállalat 35%, nagyvállalat 40% – a legnépszerűbb források startupoknál a mentorok, KKV-knél a könyvelők, nagyvállalatoknál a belső mentorprogramok.
• A leghatékonyabb megoldások: pszichológus/terápia (8/10), executive coaching (6/10), peer csoportok (7/10) – de a kombinált megközelítés (rövid távon coaching + peer, hosszú távon pszichológus + szervezetfejlesztés) hozza a legjobb eredményt.
• Trendek: peer advisory boardok, digitális terápia alkalmazások, céges mental health napok – de a stigma továbbra is erős, különösen a KKV-szektorban, ahol a „megoldom egyedül” mentalitás dominál.

autentikus megnyilvánulás

AI: a kommunikációs mentőöv az emberi kapcsolódásiank emelése érdekében

Strelicz Andrea 2025. május 5.

Az AI nem az emberi kapcsolatok ellensége, hanem egy biztonságos gyakorlóterepe annak, hogy újratanuljuk a helyes kommunikációt – őszintén, strukturáltan, konfliktusmentesen – amíg mi magunk ismét alkalmassá válunk a valódi, emelő emberi interakciókra.
• A kommunikációs problémák három forrása: az érzelmek lefojtása (maszkulin minta), a szándék feltételezése (projekció, attribúció) és a gyenge nyelvi szerkezetek – ezek együttesen generálják a konfliktusokat.
• Az AI háromlépcsős moderációt kínál: érzelemelismerés, személyeskedés kerülése, témára fókuszálás – ez a minta önreflexióra és a konfliktuskezelés tanulására is alkalmas.
• Az AI-val való beszélgetés kényszerít a pontos kérdésfeltevésre és a koherens mondatszerkesztésre – ezáltal önkéntelenül is fejleszti a kommunikációs készségeket, és tükröt tart az őszinteség hiányáról.

tudaosság teremtő erő

CEO a saját elmédben? Az új minőség kapujában

Strelicz Andrea 2025. május 2.

A vállalat minősége a vezető tudatosságának lenyomata – és a 2020-as években az új navigátor nem az adat, hanem az érzet, amely az agy (racionalitás), az ego (biztonság) és az intuíció (iránytű) egyensúlyán keresztül nyitja meg a valódi minőség felismerésének képességét, ahol a vállalat tükörként maga a minotoring rendszer.
• A tudatosság nem a peremfeltételek mentén hozott döntés, hanem egy hozzáférési képesség az információs térhez – ahol a látható (adatok) és a láthatatlan (érzetek, intuíció) információk egyaránt jelen vannak.
• Az agy szintéziseket gyárt, az ego védi a határokat (félelem), az érzet pedig egy mágneses iránytű – a tudatos működés e három összjátéka, ahol 51% bizalom és 49% félelem már egy működő egyensúly.
• A minimalista szemantikai nemértés és a „sérülékenység” kifejezés helytelen használata arról árulkodik, hogy a vezetők összekeverik a tudatosságot a konfliktuskerüléssel – pedig a valódi tudatosság a felelősségvállalásról és az önreflexióról szól.

családias kiégés

„Munkahelyi család” – Pszichológiai csapda vagy az önmegvalósítás útja?

Strelicz Andrea 2025. május 1.

A családias munkahely egy elkerülhetetlen érettségi állomás, ahol a szülő–gyerek játszma (Berne) egyszerre ad biztonságot és gátolja a felnőtt szerep működtetését – de a család felbomlásakor a túlélők a transzcendencia felé nyíló önismereti útra lépnek.
• A családias légkör jellemzői (nyitott kommunikáció, rugalmasság, közös programok) mögött gyakran rejtett játszmák húzódnak: a vezető szülőként, a munkavállaló gyerekként működik, a HR pedig az „anya” szerepét tölti be.
• A centralizált menedzsment és a tettes–áldozat játszma kontraproduktív hatású – a gyerek szerepben lévő csapattagok kivetik magukból a felnőttként viselkedő egyéneket.
• A családias működés egy haranggörbe mentén halad: a növekedéssel a komplexitás és a formalizáltság fokozódik, ami felszámolja a családias légkört – de aki ezen átesik, az önismereten keresztül eljuthat a Maslow csúcsára.

amiért a változás menedzsment nem működik

 A változásmenedzsment titka: miért fontosabb a módszer, mint a motiváció?

Strelicz Andrea 2025. április 29.

A változás iránti ellenállás gyökere a kontroll elvesztésétől való félelem (2. szint), miközben a változás hajtóereje az önmegvalósítás (7. szint) – és a kettő közötti feszültséget nem a motiváció, hanem a tervezésre épülő, gépesített módszertan (PDCA, ISO, projektmenedzsment) képes biztonságosan áthidalni.
• A változás három típusa (fejlesztés/átalakítás, megszüntetés, újraépítés) mindegyikében közös, hogy a régi elveszik és az új ismeretlen – ez generálja a bizonytalanságtól való félelmet.
• A változásmenedzsment két domináns szükségleti szint között mozog: a biztonság (2.) visszahúz, az önmegvalósítás (7.) előre visz – és mindkettő jelen van minden változásban.
• A módszertan (tervezés, végrehajtás, ellenőrzés, korrekció) 42%-kal növeli a változás sikerességét, 67%-kal csökkenti a váratlan akadályokat – és a tervezés szakasza adja a legnagyobb teret a belső konfliktusok kezelésére és a kontroll folytonosságának biztosítására.