Startup jelenkori csapdái – Az ökoszisztéma jelenlegi érettsége és diszharmóniája
A startup vonzereje az önmegvalósítás ígéretében rejlik, de az ökoszisztéma szereplőinek eltérő érdekei (alapítók: függetlenség, befektetők: ROI, állam: GDP, multik: technológia) kontraproduktív nyomást gyakorolnak az innovációra – és a vállalatépítés módszertanának hiánya miatt a trial&error dinamika a kiégés felé tolja az innovátorokat.
• A startup szimbolikája: innováció, szabadság, önmegvalósítás – de a különc (innováció) és a támogató környezet (pénz) között elemi érdekellentét húzódik, ami a gyors exit felé tolja a folyamatot.
• A belső gyengítő tényezők: vállalatépítés kihívásai (életciklus-modell), szervezeti kultúra átörökítése, magkompetencia felhígulása – ezek mind energiát vonnak el az innovációtól, és a startup magára marad ezekkel a területekkel.
• Az ökoszisztéma diszharmónikus érdekei tehát nem hagynak teret a stabilitást adó vállalatépítés módszertanok és a vezetés szervezés számára
„A magyarországi startup ökoszisztémáról: Statisztikák, lehetőségek”
A magyar startup ökoszisztéma dinamikusan fejlődik ugyan, de a korai tőkehiány, a bürokrácia és a nemzetköziesedés lassúsága miatt a startupok 60%-a elbukik – és a közösségi kommunikáció hamis sikerképe csapdát hordoz a belépők számára.
• A startupok mindössze 30%-a működik 3 év után, és csak 12% profitábilis 5 év után – a bukás fő oka a piaci igény hiánya és a cash flow problémák.
• A finanszírozási források 65%-a saját tőke, és kevesebb mint 5% jut el Series A szintig (EU-átlag 12%) – ez a korai szakasz alultámogatottságát jelzi.
• Az ökoszisztéma szereplői (Hiventures, Day One Capital, Startup Campus, egyetemi spin-offok) között hiányzik a koordináció – a rendszer diszharmonikus működése fejlődési lehetőséget rejt, de a sikeres exit utáni értékvesztés miatt a társadalmi jólétnövelő hatás nem érvényesül hosszútávon.nemzetköziesedés, mentorhálózat, és hogy mernek kérni segítséget
A vezetői magány paradoxonjai
A vezetői magány három paradoxonban ragadható meg: (1) a vezetővé válás útja magányos, de a piac már kész vezetőket keres; (2) a magány egyedi érzés, amelyet nem lehet csoportosan megosztani; (3) a vezető ember akar lenni, de a „pénz=hatalom, érzelem=gyengeség” mintája gépként kezelteti őt – és a feloldás kulcsa az értékrend átállítása („pénz=eszköz, érzelem=erő”).
• A vezetői magány négy forrása: kompetenciahiány, szakmai/módszertani hiány, társas kapcsolatok hiánya, és önismerethiány – ez utóbbi az összes többi gyökere.
• Az egyedüllét és a magány nem ugyanaz: előbbi átmeneti és megoldásorientált, utóbbi a kapcsolatok minőségéről szól és izolációhoz vezet – de a vezetők gyakran összekeverik őket.
• A legnagyobb csapda: a magányos vezetők csapatot alkotnak, azt hiszik, együtt vannak a sötétségben – de az érzés megoszthatatlan, így csak egymás mellett léteznek, nem együtt.
A gyors világ nem mentesít a minőségi tervezés alól – avagy a projekt tervezés szükségszerűsége
A felgyorsult világban a tervezés elhagyása nem hatékonyság, hanem önámítás – a projekt mint feketedoboz mindig visszaadja azt, amit inputként kapott, így a kihagyott tervezési lépések hiányként vagy hibaként térnek vissza az outputban.
– A tervezés kreatív és intuitív tevékenység, amely a projektmenedzser szakmai felkészültségét és a szándék komolyságát is megmutatja.
– A projekt charter és a steakholder mátrix az első kritikus lépések: előbbi döntéstámogató, utóbbi a kommunikációs és felelősségi struktúrát tisztázza.
– A specifikációk (termék/szolgáltatás/cég) dokumentálása akadályozza a csapongást és mérsékli a hibákból eredő veszteségeket – még ha sosem tökéletesek, a törekvés önmagában is érték.
A projekt csapatról – avagy a projekt menedzsere és a steakholderek menedzsmentje
A projektmenedzser egy beszorított pozíció, ahol a siker nem csak a módszertani tudáson múlik hanem azon, hogy mennyire képes megérteni a projekt egyes fázisaiban az eltérő humán dinamikák fontosságát.
• A steakholder menedzsment lényege a szereplők azonosítása, szerepük, felelősségük, hatáskörük és érdekeltségük pontos meghatározása – ennek hiánya eleve determinálja a projekt sérülését.
• A projektmenedzser három kulcsfeladata: a feltételek biztosítása, a csapat védelme a külső hatásoktól, és a saját kiégésének megelőzése – különben a csapat kihátrál mögüle.
• A projekt elején szigor, közepén lazítás, végén ismét szigor – ez a humán dinamika kulcsa, amit sehol nem tanítanak, de a sikeres projekteknél működik.