Általános

Az intézmnyi emberek (vezetők, szakértők, egyéb) szakma függetlenül modell alapú működésben gondolkoznak. A modell alapú működéseket

• azért alkalmazzuk (gyakran már öntudatlanul, ösztön szinten), mert a múlt – jelen – jövő hármasságában a lehetséges jövőre vonatkoztatva fontoljuk meg a jelenbeni döntéseinket
• előszeretettel butítjuk kétdimenziós lineáris megközelítésre, mert egy „ha…, akkor…” típusú láncot könnyebb átlátni, mint egy mátrix halmazt. A mátrix halmaz komplex.

Azt feltételezzük, hogy a tiszta döntések mögött az oksági kalcsolat lánc és nem háló. A „ha…, akkor…” típusú lineáris logikában látszik az, hogy 

1. nem írja le a fizikai valóság összetettségét
2. egy lépést mutat a jelenhez képest előre és hátra is, vagyis nagyobb jövőbe mutató következményeket már nem mutat meg
3. egy múltbeli lépésnek tekinti a jelent, ami meggátolja a nagyobb történelmi visszatekintést, és a rendszer szélesebb spektrumának a láthatóságát.

Általános igény az, hogy a megértsük a jelent a jövő ismeretének a reményében, amely ismeretért sokat megteszünk és sokat nem: A jövő ismeretének az igénye korlátozódik addig a pontig, amíg

• mi is látjuk vagy el tudjuk képzelni az eredményeket, következményeket. Ami sokszor hónapokat sem jelent, maximum heteket
• nem érint minket közvetlenül akár a rövidlátásunk, akár a pozíciónk, vagy identitásunk kapcsán

mert ezekben a többséget képező esetekben jellemzően elutasítjuk a jelen helyzetre vonatkozó helyzet diagnózist. Aztán pár hónap, fél év után kiderül az, hogy valaki már jelzett és szólt. Mivel pedig mi nem láttuk azt, amit a másik, félelmetessé és veszéllyé válik az, aki a saját rendszerünket átfogóbban látja, mint mi. 

Saját eset

Gyorsan látok át nagy és komplex rendszereket, jellemzően szakterület függetlenül. Ezért jelenleg a többség túlképzettnek, bekategorizálhatatlannak, zseni faktorosnak és hasonlónak tart. Pedig csak adatokat olvasok össze mintázatokkal, és döntésre alkalmas szintézist alkotok belőlük. A mintázatok mögött mindig egy vagy több logika mozog, amelyek között lineáris megközelítéssel nem látható kapcsolat, és az elterjedt szövegegyezéses kereséssel pedig nem található meg. 

Gyakran kaptam vissza azt, hogy

• „Megmondtad…”. Ez a mondat többnyire becsapódást követően veszteségkezelés kapcsán jön fel
• „Nem segítesz…”.  Ez a gondolat pedig azért, mert nem végzem el más dolgát, és nem veszem át más felelősségét adott helyzetben, vagy rendszerben automatikusan.

Ezeket követően három irányt vet egy kapcsolat:

1. megnő a nyitottság, a kapcsolat bizalmi szintje emelkedik
2. a helyzet diagnózisom, vagy döntési térképem szándékos tesztelése, ami többnyire a „Megmondtad…” vagy a„Nem segítesz…” miatt
3. elzárkózással, kapcsolat lezárással végződik

Mind három kapcsolati irány rendben van nekem, mert

• tudom azt, hogy a hatás megtörténik. Együttműködést, vagy egyén szintű öntanulást eredményez, ami nem holnap válik termővé, hanem holnaputántól beláthatatlan ideig. Mindkét irány a fejlődés felé tart.
• a diagnosztika, a rendszerszintű gondolkodás és a mintázat olvasás pedig az alapképességeim és alapműködésem része. Tudom, hogy a komplex rendszerekben való gondolkodás alapú probléma megoldás és a stratégiai gondolkodás nem gépesíthető és robotizálható AI-al sem.  Az AI és a robotizáció nem ezt a niche-t célozza meg. 

A helyzet és rendszer diagnosztika relevanciája

Az intézményi (vállalati, közigazgatási szférában) vezetők saját privilégiumként tekintenek a helyzet diagnosztikai képességre, mert vezetőként a probléma megoldás körébe tartozik egy helyzet gyors és helyes megítélése. Ugyanakkor egy vezető általában több problémával szembesül egyszerre, mint amennyit le tud kezelni. Ezért a belső elvárás nyomást tesz a gyorsaságra, ami figyelmetlenséghez és kapkodáshoz vezet, miközben a megfontoltságot és az alaposságot háttérbe szorítja. Nem csoda az esetleges további hibák megjelenése. 

A vezetőknek elemi szükségletük és kötelező tartozékuk a bizalmi és tanácsadói kör, mert mindkettő egyfajta gondolkodói teret jelent, ahol az alaposság és megfontoltság kap hangsúlyt. A történelemben ezeknek mindig megvoltak a formalizált megoldásai. Vagyis a  vezető bár élt az autonóm döntési jogával, a gondolkodás lehetősége adott, sőt kötelezett volt számára. Viszont sosem volt dolga helyzeteket kivizsgálni, diagnózisokat, szintéziseket megfogalmazni. Ma különböző, szakma és módszerspecifikus elemzőket használnak, akik a helyzeteket az adatok elérhetőségéig maximalizált rendszerben értelmezik. A megfigyelés és a deduktív információ már nem képezi a rendszerek hivatalos részét.  

Ha csak a vezetői szerepeket vizsgáljuk, a teljesség igénye nélkül az elmúlt évek tendenciája az alábbiakat mutatja.

• A megfigyeléseinkben már nem bízunk, kivéve, ha más is látja
• A döntések inkább csapatot igényelnek az autonóm vezetői döntések helyett, mert magas a bizonytalansági faktor
• A gondolkodói tér átalakulóban. A rendelkezésre álló bizalmi körök egyre kötöttebb tematika és pozíció alapú szerepek szerint
• Mai értelmezés szerint a „nem tudom” sérülékeny ponttá vált és gyengeséget jelent
• A probléma – megoldás tengely lebutult a rövidtávú, gyors lefutású fájdalom csillapítás szintjére a struktúrált perspektívikus gondolkodást helyettesítve
• A „miért?” kérdés kifogyott a gondolkodói térből, mert maga a kérdés indokolná a csapat szintű gondolkodói tér szükségességét
• A tanácsadók teljesen megszűntek, mert elvárás lett a probléma megoldása is. Vagyis a felelősségek és a feladatok összemosódtak, ezáltal a vezető koordinációs szerepei irrelevánssá váltak
• A vezetők ma már hétköznapi emberek, akiknek a kötelességei implicit (mainstream érték közvetítés) módon áttevődnek a családra
• Az érzelemek egyre inkább hangsúlyt kapnak, mert gyorsabban jelennek meg, nem igényelnek magyarázatot és rövidebb az életciklusuk, mint egy megfigyelésnek 
• Az adatokat és a szavakat egyre erősebben tekintjük alapnak, miközben már nem adnak választ a fizikai valóságra
• A változásban és átalakulásban paradox módon növekedés jellegű működést akarunk kényszeríteni az elemzés, vizsgálat, tervezés és megfontolás helyett

Nem népszerű a mintázat olvasás, és a helyzet diagnosztika mert

• egyéni és szervezeti vakfoltokra mutat. A vakfoltok olyan információk, melyek mögött szükségletek, szintézis képző logikák és megoldások húzódnak, amik kívül esnek a látómezőnkön
• nem vesz át sem feladatokat, sem felelősségeket
• a diagnózisok egy része nem adat, hanem megfigyelés alapú, de folyamatos elemzés, és mindig a fizikai valóság magyarázata

Mindeközben az orvostudomány, a rendőrségi nyomozás, a kutatás, mind olyan területek, ahol a mintázat olvasás és a diagnosztika kimondottan egy szükséges erősség egy helyzet megismerése és értelmezése szempontjából. A cél mindig veszteség mérséklő jövő orientált döntés előkészítés. Ezt az eszközt az intézményi, és üzleti közeg elutasítja, mert ütközik a vezetői szerepekkel szembeni elvárásokkal.

A stratégia irányába előrevetített összegzés

Az eddigi vezetői szerepek és logikák már megsérültek, és átalakulóban vannak. Mivel egy vezetővel szemben egyre több elvárás hárult, nem csoda, hogy a telítődés miatt szükségszerűvé válik a feldarabolódás egy ismételten kezelhetően komplex mértékre. Teljesítménynövekedő eszközökkel pedig nem támogatható az átalakulás. 

A helyzet diagnoszták és tanácsadók, mint a vezetők kötelező tartozékai, és mint gondolkodó terei szükségszerűen ismét megjelennek, mert mint funkció, az eltűnésük és túlkompenzálásuk megbillentette a működési egyensúlyt. Miközben az orvostudomány, a rendőrségi nyomozás, a kutatás, a technológiai fejlődés, a pszichológia, és egyéb, mind olyan területek, ahol a mintázat olvasás és a diagnosztika kimondottan egy szükséges erősség egy helyzet vagy rendszer megismerése és értelmezése szempontjából. A cél mindig veszteség mérséklő jövő orientált döntés előkészítés. Ezt az eszközt az intézményi, és üzleti közeg elutasítja, mert ütközik a vezetői szerepekkel szembeni elvárásokkal

A rendszerben való gondolkodás fogalmi és értelmezési tartomány szintjén is átalakul:

• egyéni és szervezeti vakfoltokra mutat. A vakfoltok olyan információk, melyek mögött szükségletek, szintézis képző logikák és megoldások húzódnak, amik kívül esnek a látómezőnkön
• a rendszerben való gondolkodás előnye akkor maximalizálható, ha szakterület független, mert a szakterület a saját határáig jelöli a korlátokat
• nem vesz át sem feladatokat, sem felelősségeket mástól segítség címmel, de a sajátját elvégzi
• a diagnosztika egy része adat, egy része megfigyelés alapú, de folyamatos elemzés, és mindig a fizikai valóság magyarázata
• a diagnózisokból működési keretek, és/vagy döntési irányok válnak láthatóvá. Ezáltal a stratégiai tervezés a komplexitás növekedés mértékének megfelelően biztonságosabb.