A valóságban egy startup olyan, mint egy gyorsított tanulásra alkalmas végtelen gyakorlati terep, ami ritkán van alá bázisolva a vállalatépítéshez szükséges elméleti alapismeretekkel, aminek szerves része a szervezeti kultúra formálás is, és a kialakult magértékek megóvása.

Az egyetemeken, a vezetés szervezésre specializálódott képzések a vállalati létforma ismérveiről, a növekedési dinamikákról, állapotokról és a sikerességhez szükséges feltételeiről lehet egy átfogó és amúgy széles ismeretet szerezni. A tantárgyak elsősorban egy normál ütemben növekvő vállalathoz adnak támaszt, nem a gyorsított projekt jellegű megoldásokhoz, amelyek mégis szépen adaptálhatók a startupba. Az egyetemek közvetett módon kutatási eredményeket, megfigyeléseket és tapasztalatokat kínálnak a hallgatók számára. 

A felkészülés lehetősége

Vagyis a vállalatépítésre tudatosan is fel lehet készülni, hiszen az ismert vezetés, szervezés tudományi képzések leképezhetők modellek és jelrendszerek szintjén, mert a vállalati életpálya modell ugyanaz, csak a sebesség tér el. A modellek arra szolgálnak, hogy a vállalat fejlődési fázisai ne legyenek idegen az ötletgazdának ezáltal csökkentve a probléma érzetet. A jelrendszer pedig arra szolgál, hogy észrevegye azokat a jeleket (de/és ne essen kétségbe a helyzetben), amelyek egy modell szerű változást tesznek szükségessé. Startup esetében a trial&error modell kiugró eseményeire, vagy krízisként megélt állapotaira kínálnak simító megoldásokat.

Amikor tehát az ötletgazda támogatásra talál és megalakul a startup, a vállalatépítés ugyanúgy a feladatává válik (hiszen exitkor termékké válik), mint az ötlet (a termék és/vagy szolgáltatás) megvalósítása és az abból származó bevétel folyamatos és drasztikus növelése. Az egyetemek ahhoz kínálnak megoldást és lehetőséget, hogy amikor egy ötletgazda vállalat növekedés valamennyi tematikája alatt ismeretlen helyzettel szembesül, választ, megoldást és egy fajta biztonságérzetet kínáljon számára.

A szervezetfejlesztés azért fontos, mert az exitre a startup minden aspektusában el tudja érni a nagyvállalati működési modellt. Mindezeket figyelembevéve a vállalat, mint entitás felépítése és működtetése a vállalati életciklus modellek segítségével, tudatosan tervezhető, modellezhető és érdemes rá hangsúlyt fektetni. A vállalatépítésre fektetett figyelem nagyban befolyásolja azt, hogy az exittel járó átalakulás egy válság vagy egy tervezett alprojekt lesz.

A kiégésről madártávlatban

Meglátásom szerint a vezetői kiégés elsődleges oka a startup trial&error jellegben rejlő stresszfaktor. Általában nem az ötlet megvalósítása okozza a kihívást egy ötletgazda számára, hanem a vállalatépítés maga, amihez az alapvető ismeretanyag néha (de a kezdetekben mindenképp) hiányos. Az okos erőforrásgazdálkodás, a növekedés folyományaként megjelenő számtalan „váratlan” és ismeretlen helyzet megoldása, amelyek együttesen komoly (pihenés és regenerálódás) időt vesznek ki az egyénből. A vállalat növekedési üteme olyan folyamatos változást igényel, amihez még a legerősebb képességek esetében is belső feszültséget okoz és tart fent a folyamatos adaptálódás szükség.

Összességében a folyamatosan jelenlévő és szükséges problémamegoldás (helyesbítés, kompenzálás, helyettesítés, egyéb) veszi ki az értékteremtő erőt és időt, ami a kiégéshez vezet. A teremtés, alkotás vagy fejlesztés a Maslow csúcsán nem kiégést kell, hogy okozzon, hanem mindig egy örömlét állapotot.

Megtévesztő narratíva

Mindezekért én hibásnak találom azt a narratívát, ahol a problémát fejlesztési lehetőségnek vagy egyenesen fejlesztésnek nevezzük, mert egyrészt a kifejezések konkrét jelentés különbséggel bírnak, másrészt átugorjuk az oksági láncolat minden pontját azzal, hogy az inputot (probléma) és az outputot (fejlesztés) egy tér-, és időbeni pontra helyezzük. Az oksági láncolatok átugrása simán és egyszerűen vezet kognitív disszonanciához, ami egyébként további hozzájárulásnak tekinthető a kiégés felé vezető úton.

A végső kiégésnek tehát azt az állapotot látom, amikor a problémák olyan mennyiséget és méretet öltenek, ami már túlmutat a rendelkezésreálló tudáson, képességeken, készségeken és a munkára szánt időn.

A szervezeti kultúra magja

Egy startupban nem csak az ötletgazdának, és a vezetőknek van tér a Maslow csúcsán megélni a szükségleteiket, hanem mindenkinek, aki csatlakozik a projekthez/küldetéshez. Itt a skála némileg széles, de a tapasztalatom az, hogy kizárólag olyan egyének gyűlnek össze egy startupba, akik már túl vannak a hiány alapú szükségleteken. Aki még a hiány alapú szükségleteknél tart, ő lesz a furcsa és a különc, akinek a beilleszkedés nehezebb. Tehát a növekedési szükségletek folyamatos megteremtése és megélése alapozza meg magát, a szervezeti kultúra implicit értékei. Értelemszerűen a vállalati érettség előrehaladtával ezeknek az értékeknek az elemi szintű összetétele és megnyilvánulása változik, de a magértékek melyeket a csapatban lévő egymással történő folyamatos interakcióban testesít meg, állandósul.

A célokról

A csapatkohézió legnagyobb ereje a cél (goal szint), mely a startup különböző életciklusaiban szerencsés esetben változik, míg az egy fő célt (aim szint), az exit állandó. Mivel a startup egy hosszú és nagy projekt, a célratartáshoz elengedhetetlen a tudatos belső kommunikáció, mely egyrészt mindenkit emlékeztet arra, hogy ez a gyermek egyszer felnő, tudjuk elengedni, másrészt az, amelyikkel fenntartható a Maslow csúcsán való létezés. A növekedési szükségletek mögött már komoly egyéni teljesítmények érhetők tetten, mint a 7/9 és 20/24 munkavégzés.

A startup támogatók ismerik ezt a fajta jelenséget, ezért számolnak a vezetői kiégéssel, amire megoldásokat is kínálnak. Kétségtelen, hogy a vállalat létezésére nézve a vezetői kiégés magas kockázati tényező, de a valóságban ez mindenkire érvényes, aki a csapat tagja és a növekedési szükségletek szintjén tart.

Ami a projekt jelleget illeti, a tudatos és szisztematikus belső emlékeztető elengedhetetlen mert a projekt hossza és a belé fektetett energia okán önkéntelenül is kialakul a csapat tagjaiban a szülő-gyermek analógiás érzelmi kötődést a vállalat iránt. Ha ez a kommunikáció elmarad, és a kötődés kialakult, annak az egyén szintjén egy törés a vége. Az exit közeledtével az ötletgazdák elválásra irányuló felkészítése elkezdődhet, de a valóság az, hogy mindenkit fel kell készíteni a búcsúra, az elengedésre, kritikus esetben teret kell adni a gyásznak. Ennek egyszerű oka az, hogy a csapatnak csak egy része látott és vett részt tulajdonosváltás miatti esetleges cégegyesítésben, egy részének nincs korábbi tapasztalata. Mivel exitet követően új szervezeti kultúra értékek jelennek meg, a csapat további sorsát az határozza meg, hogy a szükséget hierarchia mely szintjével találkoznak a tagok, illetve annak milyen az összetétele és a megnyilvánulási formái.

A szervezeti kultúra átalakulása

A szervezeti kultúra értékek formálásának a második releváns szintje az, amikor egy köztes szintet kell beékelni a szervezeti hierarchiába, ami nagy mértékű humánerőforrás igénnyel párosulhat… természetesen relatíve rövid idő alatt. Ekkor az a cél, hogy a meglévő implicit értékek, tovább örökítése sikeres legyen, vagy (mindenképpen a Maslow féle szükségletek szintet konzisztensen megtartva), esetleg bővüljön, és/vagy az összetételében változzon. További cél az, hogy a magkompetencia erősödjön, és bővüljön. Ha a szükséglet szintet sikerül fenntartani, a magkompetenciát sikerül bővíteni, és az új szervezeti hierarchia szintet (a hirtelen és drasztikusan megnőtt csapatot) sikerül egy irányba terelni, akkor a startup hatványosan nagyobb teljesítményt produkál.

Pontosan a Maslow szükségletek okán tehát természetes módon gyűjti be a kiemelkedő képességekkel rendelkező embereket, és a kiemelkedő képességek okos felhasználásával képes az új szakemberek kinevelésére is. Ugyanakkor képes arra is, hogy a gyors megoldások érdekében olyan embert is kiemeljen, akiről a feladat során derül ki, hogy nem alkalmas. A startup ilyen értelemben egy egyirányú út, mert a sebesség és az irány okán egy erős tehetetlenségi erő is dolgozik a működésben.

A harmadik szint az, amikor az operatív állományt kell drasztikusan megnövelni, és ekkor jelenik meg a vállalatnál az első olyan csapat, akik a Maslow féle szükségleteikben nem egyeznek a vállalat többségével.

És mi az, amin a startup áll vagy bukik?

Az ötletgazdán és az első követőjén, aki mögé nem a pozíciójánál fogva állnak a csapat tagjai, hanem mert a szükséglet szintjük (közel) azonosak. Vagyis képesek megélni az örömlétet a hajtásban és tudják kezelni az állandó kritikus fölött adrenalin szintet. Erre a két erre emberre a szervezeti kultúra és a vállalat építéssel járó nehézségek okán különösen figyelni kell, mert sajnos minden felelősség rajtuk van. Projekt menedzsment nyelven a projekttulajdonoson (akié az ötlet) és a projektmenedzseren (aki a kompetens csapat- első embere és vezére). De a projekt menedzsere az, aki a projekt sikerességéért felelős.  Vagyis a startup egy komplex terület, ami mögött gyorsabban felnőtté lehet válni.

A gyakorlatba ültethető összegző

1. A kiégés elkerülése → Legyen „pihenőidő” a folyamatos problémamegoldásban (pl. napi 1 óra kreatív tevékenység).

2. Szervezeti kultúra építése → Alapíts „hiba-barát” környezetet, ahol a kudarc tanulási lehetőség.

3. Exitre készülj → Az exit stratégia határozza meg a korai döntéseket (pl. befektetői viszonyok, vállalati struktúra).

4. Agilis vezetés → Használj Scrum/Kanban eszközöket, de ne veszítsd szem elől a hosszú távú célokat.

5. Kommunikáció a csapattal → Emlékeztesd a csapatot az exitre és az átmenetre (csökkenti az érzelmi kötődést).