Sokan azt gondolják, hogy a vezetők nem tudnak delegálni. A delegálás képessége nem művészet, nem a vezetők kiváltsága, és nem különleges vezetői képesség. A hétköznapi magánéletben kiválóan alkalmazzuk ráadásul mindennap és nagyon kényelmesen.

• „Vidd le a szemetet, amíg én/mert nekem…”
• „Menj a gyerekért Te, amíg én/mert nekem…”
• „Pakold ki a mosogatót, amíg én/mert nekem…”
• „Vásárolj be Te, amíg én/mert nekem…”
• „Töltsél bort légyszi, amíg én/mert nekem…”
• „Pucold meg a krumplit, amíg én/mert nekem…”
• „Add ide légyszi a …, amíg én/mert nekem…”
• „Csináld meg a…, amíg én/mert nekem…”
• És még 1000 ilyen van…

Mindent megtehetnénk magunk, de inkább kidelegáljuk a feladatot azért, hogy A DOLGOK HALADJANAK….

Akkor mi a gond a vállalati környezetben?

A delegálás kihívásai mögött a valóságban egy komplex félelem és szükséglet halmaz húzódik meg, amely a sikert, a teljesítményt, az eredményeket, és a sok pénzt célozzák meg, hatalmi és erő dominancia alapra helyezve.

Mi ez a zöldség már megint?

Nézzünk meg néhány paradox dinamikákat a teljesség igénye nélkül, amiért nem megy a delegálás a valóságban. A paradoxonok mögött motiváció és szükséglet húzódik meg.

• „Nem tudok delegálni, mert késést, költséget és/vagy minőségi problémákat eredményez” –Maslow 2. szint (Torzított motivátor: a bizalom teljes hiánya miatt kontraproduktív, szabotőr társulások) = A hibák, veszteség és katasztrófa, az önbecsülés és az önmegvalósítás növekedésének a szerves része 
• „Csak az a jó, amit én csinálok” – Maslow 2. 3. és 4. szint (Torzított társulások: csak olyanokat alkalmazok, akik kevesebbek nálam, hogy ne veszélyeztessék a státuszomat) = Alulról szabotáljuk magunkat, a beosztott munkatárs konkurencia, és nem társ
• „Sikeres vagyok, mert nagy rendszer és emberek fölött diszponálok” – Maslow 4. szint (Torzított mérce az önbecsüléshez társítva) = Külső elvárásoknak való megfelelés
• „Hatalmam van… Az van, amit én mondok” – Maslow 4. szint (Torzított minta: a siker elsődleges jellemzője és látható megnyilvánulása) = A vezetésedet a kontrollra építed, nem a bizalomra
• „Szükség van rám… Nélkülözhetetlen vagyok… Félek, hogy fölöslegessé válok” – Maslow 2. és 3. szint (Torzított önbizalom és kapcsolódási dinamika; a nem vagyok elég jó kompenzálása) =  Megfélemlíted magad a saját nélkülözhetetlenségeddel
• „A pozíció = sikeresség és pénz” – Maslow 2. és 4. szint; (Torzított sikertényezők) = A rang számít, ami elviszi az értékteremtésről a fókuszt
• „Nekem csak dönteni kelljen” –Maslow 3. és 4. szint (Torzított együttműködési forma) = A vezető is végez opertaív munkát, nem csak stratéga
• És hasonlók…

Ha megnézzük azt, hogy mi húzódik a jelenkori dilemmák mögött, láthatjuk, hogy a hiány alapú szükségletek torzításai nem engedik a növekedési szükségletek kiteljesedését. Tehát ha az alapok szintje rendben van, akkor a rendszer és a benne lévő együttműködések is rendben lesznek.

Ha mindez nem volna igaz, akkor képesek lennénk egy későbbi másik vállalati rendszerben, akár a jelenlegi beosztottunknak dolgozni, mert a beosztott képezne olyan értéket, amely túlmutat az alá-fölé rendelő hierarchián. A magánéleti közegben, ez nem okoz nehézséget, amikor az együttműködés egyenrangú társ szerepek mentén formálódik. 

Az eredmény már évek óta kézzel fogható, hiszen ezeknek a dinamikáknak felszínre kell kerülniük, egyén szinten pedig rendeződniük kell.

De hogyan is nyilvánul meg ez a komplex paradoxon halmaz fizikailag?

Nem tudunk delegálni, mert a hiány alapú szükségleteink szintjén torzított dinamikákat működtetünk, ami valamilyen nézőpont szerint mindig egy (feltételezett és valóságos) arcvesztést eredményez.

Nem a megfelelő társakkal dolgozunk, hanem azokkal, akik felszínre hozzák ezeket félelmeinket és szükségleteinket a minnapi akadályok által. Ezek a mindennapi akadályok egyre erőteljesebben hatnak az egyéb életterületeinkre azért, hogy elérjenek egy küszöbszintet:

• Vezetői magány és kiégés
• Túlterhelés, idő menedzsment problémák, ezáltal
• Késések, minőségi problémák
• Kapcsolati és kapcsolódási elakadások, fluktuáció
• Vállalati eredmények nem teljesülnek
• Ügyfélkör csökken
• Bevált módszerek hibásan működnek
• Folyamatok teljesítménye csökken
• A stratégiák eldőlnek
• A budget terv a nulladik ponton hullik szét
• Egyéb

Ez addig fokozódik/fokozódott, amíg el nem jut(ott) a vezető az „elég volt, így nem mehet tovább” állapotába. Ugyanakkor ez az állapot egyfajta engedély a változásra az ismeretlen felé, vagyis ahol a változás és rugalmasság paradoxonja feloldódik egyén szinten.

A KÖVETKEZMÉNY PEDIG BIZALOMHIÁNY, ÉS MAGAS KOCKÁZATÉRZET A KÖRNYEZETÜNK IRÁNT, AMELY FÉLELEMIG EMELKEDIG, VÉGÜL KONTRAPRODUKTÍVAN FELŐRÖL MINKET

E kettő természetesen akadályozza az új kapcsolódásokat is és a lehetséges üzleti és vállalati növekedési lehetősége kibontakozását is.

Mi van most? Hol tartunk?

Az egyéni szükségletek mentén leomlanak azok a rendszerek, amelyeket félelemből eredő hiány, vagy torzított érték alapon működtettünk. Ezeket a rendszereket nem tudjuk megtartani, bármennyi erőnk is van. A rendszerek omlása a legalacsonyabb szükséglet szintig történik meg, és szépen végig kell járni újra a hierarchiát egy átértékelt, és letisztázott verziót meghatározva. Ez lesz az új rendszer alap értékhalmaza, amely mentén a delegálás már nem kihívás.

A delegálás problémaköre nem hiba, nem egy vezetői képesség hiánya, hanem egy tudati (minőség) további megnyilvánulási formája, vagyis tünete.

És akkor mi lenne a vágyott állapot (MINŐSÉG) pontosan, ahol a delegálás nem kihívás?

A közösségért tett szolgálattétel igénye együttműködő, társ formációban, amely azt jelenti, hogy „Azért akarok vezető lenni, mert

• megbízok azokban, akikkel körülveszem magam. Merek tőlük tanítást, inspirációt, és tanácsot kérni, mert alkalmasak és képesek engem kiegészíteni önmagukkal. Megmerem osztani az esetenként munkán kívüli gondalataimat velük
• szeretném kihozni magamból a legjobbat. Az akadályok és nehézségek a komfortzónámat, a rugalmasságomat, a változáshajlandóságomat, és az értékeimet teszik próbára
• szeretném kihozni a legjobbat azokból, akik erre vágynak. A kollégáim, beosztott munkatársaim, az ügyfeleim, a partnereim, a beszállítóim, a barátaim, a vezetői közösségeim, egyéb
• értéket akarok teremteni és tudom, hogy amit adni tudok, az közösségi teret szolgál
• olyan társakat szeretnék, akik nem hátráltatnak, nem akadályoznak, hanem inspirálnak, közös értékeket vallanak, akikkel lehet alkotni, és értéket teremteni, eredményeket elérni, közösen problémát megoldani = SIKERESNEK LENNI és NEM MAGÁNYOSAN, HANEM EGYÜTT

• a társaimban megbízok, mert ugyanazon értékek mentén akarunk együtt fejlődni

Összegezve

A magánéletben történő delegálás elvi síkon egy kölcsönösségen alapuló, a saját értékeinkkel megegyező együttműködés alapján, biztos státusz és pozíció mögül történik. Tehát a delegálás a szerepek mentén könnyű és önazonos.

Vállalati közegben az értékekkel való egyezőség ellentmondásokat eredményez, amelyek a státuszt és a pozíciót bizonytalanná teszik, ez pedig alapjaiban rengeti, illetve kérdőjelezi meg az egzisztenciális rendszereinket. Ennél fogva a delegálás nagyon komoly megfontolások mentén inkább nem valósul meg.

A delegálás képessége és gyakorlata nem ok, hanem okozat, amely a vezető aktuális minősége és a környezeti elvárások ellentmondásaként (paradoxonjaiként). Ahol ez tarthatatlanná válik, ott nyílik meg a lehetőség, de kizárólag önreflexió által.

AZ IGAZI VEZETŐ NEM A SAJÁT KARRIERJÉT ÉPÍTI, HANEM MÁSOKKAL EGYÜTT NÖVEKSZIK.

Ha dolgoznál ezzel a témával, ha lehet diszkréten, és kéne egy kísérő, konzultációval tudok kapcsolódni. Konkrét helyzeteket elemzünk és feltárjuk mögöttük a mintázatokat. Írj, vagy hívj. Kihozzuk Belőled a legjobbat <3