Miközben még mindig az a nagy kérdés, hogy milyen egy jó vezető, beszéltünk a vezetői magányról, mint kutatási területről, a paradoxonjairól, a dinamikájáról, a magányról, mint egy intim érzésről, és a lehetséges megoldásokról. A vezetői magány lassan olyan méreteket ölt, mint egy népbetegség. De miért?

Derek Sivers mutatja be azt a fajta csoport dinamikát, amely szerint létezik egy különc, aki nem más, mint az a vezető, akit előbb utóbb mindenki követ. Önfeledten táncol és nem érdekli a környezete. Megéli az örömlétet, majd feláll az első követő és ugyanabban a különc stílusban átadja magát a zenének. Sivers ezzel azt demonstrálja, hogy hogyan követik egymást az emberek.

A vezetői magány hatásai – gyors áttekintés

Vállalat esetében érdemes szem előtt tartani azt, hogy a vállalat vezető a minta / a követendő példa... A szervzeeti kultúra megteremtője. Tehát ott, ahol a vállalat vezetője beleül a vezetői magány állapotába, de nem kezeli mélységeiben, számíthat arra, hogy nagyjából egy év alatt a vezetői magány, mint egy járványként végig megy az egész szervezeten és minden vezetőt „megfertőz” az interakciók által.

A tapasztalataim szerint nem minden vezető hajlamos a vezetői magányra, de a vállalat vezető viselkedés mintája mutatja a vezetői csapat számára az elvárt normát. Ahol az elvárt norma a 3. paradoxon, mert a vállalat vezetője ezt képviseli, ott azok, akik amúgy nem ilyen modell szerint működnek, hatványosan sérülhetnek.

Ott pedig, ahol a vezetők „sérültek” hatással van a vállalati teljesítményre, az együttműködés dinamikáira illetve a mindennapi légkörre.

Ha ránézünk a statisztikákra, látjuk azt, hogy a startupok körében a legmagasabb a vezetői magány aránya. Köztudott az, hogy a startupok 90%-osan sikertelen projektként vannak elkönyvelve… A szakértők jellemzően a tervezés hiányosságaiban látják a bukások legfőbb okát, de mi van, ha a vezetői magány szintén közrejátszik? Különös tekintettel azon típusú magányokra, melyek. kompetencia, vagy szakmai hiányokra és esetleg együttműködési problémákra vezethető vissza.

Összesen tehát kijelenthető az, hogy a vállalat vezető az egy személyes felelős: A vezetői magány szervezeti kultúra és magkompetencia formáló erővel bír. Ezért ha egy vállalat vezetője felismeri magán a vezetői magány tüneteit, a csapata iránti felelősségvállalás okán nem szerencsés, ha nem kezeli a legmélyebb szinteken. Azt nem is részletezem, hogy ha a vezetői magány kultúrává emelkedik, mit jelent a vállalatra nézve…. Végül nézzük meg a legrövidebb a leghatékonyabb, de a legnehezebb megoldást:

Az első kérdések önmagunk felé 

Visszautalva a 2. paradoxonra, alaposan megvizsgálva a vezetői magány 4 fő aspektusát, kiderülhet az, hogy minden aspektus eredője az 4., ami nem más, mint az önismeret részleges vagy teljes hiánya. Feltételezvén azt, hogy ez az állítás igaz, vizsgáljuk meg a következő néhány alapgondolatot, feltevést, kérdést:

Alapvető kérdésként merülhet fel az, hogy

• Kik vagyunk mi a vezetői pozíciónkban (felelősségek, hatáskörök, kötelezettségek, kapcsolatok/kapcsolódások, együttműködések, feladatokban megnyilvánuló interakciók résztvevői, ember, egyéb)?
• Kikkel vesszük körbe magunkat, és a saját környezetünkben miért „nincs meg” az őszinte mélység lehetősége? és Mi miért nem tudunk megbízni a környezetünkben annyira, hogy megnyíljunk feléjük?

Elfogadjuk a vezetői magányt, mint érzést, és megpróbáljuk az érzést tünetileg kezelni az helyett, hogy az eredetét (gyökérokát) keresnénk meg. Elkezdjük természetes létállapotként kezelni, és apatikusan beletörődni a sorsunkba. 

Pedig a magány mögött az értékek, mint motivátorok, valamint a korlátozó félelmek, hiedelmek/sémák találkozása húzódhat meg, melyeket lehet megérteni, és újradefiniálni:

„…Azért félek, mert pl.

• szerintem nem jól csinálom…”
• ha gyengének látszom, megsemmisítenek…”
• nem vagyok elég jó…”
• nem látom a jövőt…”
• elvesztem a kontrollt a bármi fölött…”
• a csapatom elárul…”
• a csapatom nem elég kompetens…”
• turbulens a bizonytalanság érzetem…”
• a kockázatérzetem túl érzékeny…”
• túl sok a veszteni valóm (a cég maga a pénzzel, presztízzsel, kapcsolatokkal, önmegsemmisüléssel) …”
• egyéb…”

 

„…Azért csinálom, mert pl.

• életem esélye, jól akarom csinálni” – túlzott maximalizmus
• hogy családnak, XY-nak jó legyen majd…” – miközben eltűnik a vezető a másért folytatott küzdelemben
• érzem a felelősséget a többiek fölött…” – tévedés. Mindenki önmagért kell, hogy felelősséget vállaljon
• gazdag akarok lenni.” – Maslow biztonság szükséglet 2. szint (a hiány alapú szükséglet mellett nem fér meg a növekedés alapú szükséglet. vagy ez, vagy az.)
• mert más esélyem nincs…” – önismerethiány fel nem tárt erősségek és leuraló gyengeségek
• szeretem csinálni és boldog vagyok tőle…” – ez nem vezet sem vezetői magányhoz, sem kiégéshez
• egyéb…”

A bizonytalanság növekedése egyre inkább arra viszi a vezetőt, hogy lássa a láthatatlant, hallja a hallhatatlant és bízzon magában, mert ha nem lenne alkalmas, más lenne a helyén és nem ő.

Ha a vezető feldolgozta a tapasztalatokat, bölcsességgé válnak. A bölcsesség által nem zárkózik be az ember, nem szigeteli el magát a környezetétől.

Ha viszont a feldolgozásra nem fektetett megfelelő hangsúlyt, a tapasztalat korlátozó hiedelemmé válik. A korlátozó hiedelmek elszigetelnek a környezettől az alábbi logika mentén:

• „…Nem terhelem a problémáimmal, mert van neki is elég…”
• „…Nem viszem haza a munkát, mert a kettőt egyensúlyban kell tartani…”
• „…Gyengének látszom, ha kiadom az érzéseimet (pl. félelmek és remények) …”
• „…Fölösleges mondanom, mert úgy sem érti…”

Ez mind, mind az elszigetődéshez vezet, ahol is a legfontosabb annak a felismerése, hogy

• mi műveljük magunkkal ezt
• mi bántjuk magunkat
• mi vagyunk a saját magányunk okozói.

Aztán ha ez a fájdalmas beismerés megtörténik, jöhet a belső munkához tartozó gyökérok feltárás a megfelelő kérdések feltevésével:

Példa: Belső vizsgálathoz

• hogyan bánok azzal, akivel azt érzem, hogy megért (az az 1-2 ember)?
  • kontrolálni, manipulálni, elnyomni akarom, hogy a sérülékeny pontjaimmal ne szembesítsen?
  • ha tanácsol valamit azt elutasítom, mert az identitásomba gázol?
  • mély beszélgetéseket folytatok vele, és ha tanácsol valamit megfontolom és esetenként meg is fogadom?
• hogyan vagyok képes bízni a csapatomban, környezetemben?
  • elárulnak? (pozíció, státusz, érzelmi kitettség)
  • nem elég kompetensek? (nem olyan jók, mint én)
  • nem értenének meg? (ők nem emberek, én vagyok ember)
  • mi hajtja a csapatom tagjait? (pénz, karrier, work-life balance, tréningek, csapatépítők, egyéb)
  • van időm őket tanítani, motiválni, kohéziót teremteni velük?
• amúgy mennyire vagyok őszinte magammal, amikor annak vallom magam?
  • biztos, hogy tényleg a gyökér problémát sikerül kimondanom, vagy az annyira periférián van, hogy észre sem veszem?
  • hiszek és bízok én egyáltalán magamban eléggé?
  • ha a kétségeimet jól menedzselem, akkor, hogy kerül ide a vezetői magány?

 

Példa: Környezettel való kölcsönhatás vizsgálathoz

• hogyan működök együtt a tanácsadóimmal?
  • miért őket választottam tanácsadóimnak? hogyan és miképpen segítik a vezetői munkámat?
  • mi történik abban az interakcióban (milyen viselkedés mintára hajlok), amikor egy tanácsadómnak követem a tanácsát? 
  • a tanácsadóimat hogyan fogadja el a többség?
  • milyen az együttműködés dinamikája a tanácsadóimmal (alá-fölé rendelt, vagy egyenrangú társ)?
• hogyan bánok a csapatommal?
  • milyen példákat akarok mutatni, és ahhoz képest mit sikerül (a visszahatások alapján)?
  • milyen értékeket kommunikálok a szavaimmal és a tetteimmel? hogyan vannak a szavaim és tetteim összhangban egymással?
  • hogyan nézek rájuk? családtagok, vagy felnött emberek?
  • amikor a csapatomra nézek, rájuk vagyok büszke, vagy magamra, amiért a csapatom jó?
• vannak igazi barátaim? igazi bizalmi kapcsolódásaim? vagy csak
  • üzleti és hasznosság alapú felszínes kapcsolataim vannak?
  • hobbi és szabadidős barátaim vannak?
  • fizetett „barátaim” vannak, mint a pszichológus vagy a coach?
  • van olyan, akinek megnyílhatok?
• jól működök együtt a párommal?
  • működik egy fajta kölcsönös funkcionális támogatás és partnerség a mindennapokban?
  • a jóban rosszban ígéret biztos, hogy kölcsönösen kihat minden területre?
  • a társamban megbízok egyáltalán? bízok abban, egyáltalán elhiszem, hogy érzelmileg, aki tud egyensúlyozni, ha elgyengülök?
  • mennyire engedem be a társamat a legmélyebb kétségeimbe, ahol a legsérülékenyebb vagyok?

Ha csak ezt a néhány kérdést feltesszük magunknak, rájöhetünk a a vezetői magányunk lehetséges okaira, ahol igen…. mi szaboltátuk és bántottuk magunkat. Ahol nem bántunk magunkkal úgy, ahogy másoktól vártuk volna. 

Miért nem szállunk bele ebbe az önreflexióba? 

1. Mert nem tudjuk szépen kezelni a válaszokat, a válaszokra adott reakciónk az ítélkezés (magunk fölött), vagyis az eredmény helyzet, vagyis a vezetői magány mögött hibákat keresünk. A hibákat pedig bíráskodással, és bántalmazással (pl. a bosszú is ilyen) reagáljuk le. Nem tudjuk tolerálni és megbocsájtani azokat. A hibás önreflexió során pedig önbántalmazókká válunk. A bántalmazásból pedig logikusan köszönjük, nem kérünk… Ezért sem baj, ha ehhez az utazáshoz segítséget kérünk, mert ezek a kérdések amúgy is további 1000 kérdést szülnek és nem engedhetjük meg magunknak, hogy a válaszokba beomoljunk.
2. Mert feladatnak tekintjük az önreflexiót, nem a megértés iránt egy belső igénynek. A feladathoz való általános hozzáállásunk viszont meg tudja mutatni „ennek a feladatnak” a nehézségeit és a sikerességét. A feladatokat pedig szeretjük gyorsan letudni a türelem legcsekélyebb jele nélkül. De nem azért, hogy pihenjünk, hanem, hogy a siker hajhászás útján további feladatokkal tudjunk haladni….
3. Mert az önreflexió kifejezés mögé egy agresszív és bántalmazó elvárás lett társítva, ahol is azért kell megvizsgálnunk magunkat, mert valakinek nem kívánatos a működésünk. Az önreflexió egy érdekes tanulmányi út, ami nem történhet meg azért, mert valakinek nem tetszik valami bennünk….

Összesen meg kell látni, hogy nem hibásak vagyunk, nem hibáztunk, hanem naivan,  jóindulattal, és elköteleződéssel álltunk hozzá a kihívásokhoz, a vezetői magány pedig a határainkra világít rá.

Ha elindulnál ezen az úton, az alábbi könyvekre számíthatsz:

• Daniel Goleman (2024): Érzelmi intelligencia
• Robert Kegan (1983): A fejlődő én: Probléma és folyamat az emberi fejlődésben

Amelyek a bizalom és a sebezhetőség szerepét vizsgálják a vezetésben.

• Brené Brown (2018): A bátorság napjai
• Simon Sinek (2017): Vezetők esznek utoljára