„…Mindig a látszat mögött van a lényeg…” A látszat önmagában kevés, torz és mindig téves irányt jelöl ki.
A vállalati dinamikák megmutatják a vállalat érettségét, fejlődésének az irányát, sebességét és életbenmaradási képességét a szervezeti hierarchia mentén.
Úgy látom, hogy itt az ideje annak, hogy keretet adjak annak, amin 2025-ben dolgoztam. Írtam egy rakás rendszerező cikket, amelyek mindegyike egy-egy vállalaton belüli vagy a vállalatra kívülről ható (ökoszisztéma) dinamikára mutatnak rá. Mind arról szól, hogy egy vállalat életképessége min csúszhat el (minőségmenedzsment megközelítésben: milyen kockázati faktorok lehetségesek még az ismert és vizsgált kockázatokon felül). Ezek a cikkek tudásanyagok, amelyeket nem kell követni, de a rendszerező szemléletük okán felhasználhatók inspirációként és irányjelzőként.
Ebben a cikkben megpróbálom keretezni és világossá tenni azt, hogy mik azok a Vállalati dinamikák, milyen tulajdonságokkal rendelkeznek átfogóan, illetve, hogy hogyan vizsgálhatók, és milyen rejtett csapdákat hordoznak. Vagyis bemutatom azt, hogy a standard és az ismert módszereken túl én hogyan vizsgálok egy vállalatot egy rendszert, mit jelent számomra a rendszerszemlélet, rendszerlogika, és rendszeranalitika, vagyis miért nem szoktam tévedni.
És hogy értelmezni tudjuk azt, hogy miről lesz szó, rámutatok arra a mondatomra, amely úgy kezdődik, hogy: „Úgy látom, hogy…” Érdemes megragadni azért, hogy az alábbiak a helyükre kerüljenek. Vagyis ez a cikk a vállalati dinamikák analógiájában egy természetes, érzet alapú döntés eredménye.
A vállalati dinamikák lényegében együttesen alkotják a látható rendszereket, a mellettük párhuzamosan működő és azokra közvetlen visszaható láthatatlan rendszereket. Olyan működési mechanizmusok, amelyek a mindennapi döntésekben, az azok mögötti motivációkban, szükségletekben, feszültségekben, és félelmekben rejlenek. Jellemzően látszólag ártalmatlan, csendes folyamatok, amelyekről a számokkal vezérelt folyamatok elveszik a fókuszt. Ezekben a folyamatokban mindenki teszi azt, amit helyesnek talál a saját belső motivátoraival és érettségével a háttérben. Ezen motivátorok között mindig ott van az, hogy „Ebből hogyan lehet kimászni…?”, „Hogyan lehet jól kijönni…?”, „Ez nekem hogyan előnyös, vagy a legkisebb mértékben hátrányos…?”, és hasonlók.
A vállalati dinamikák sosem egy emberen múlnak, hanem olyan csoport jelenségek, amelyek az egész vállalat működésére, áramlására és életben maradásáért tett erőfeszítésekre összpontosítanak. Mégis létezik egy első ember, akinek a viselkedés mintázata, a belső motivátorai, hitrendszerei, esetleg saját dogmái, és félelmei meghatározzák egy egész csapat működését, a helyzetekhez és feladatokhoz való hozzáállását, vagyis a vállalatban történő jelenlét dinamikáját. Tehát a vállalati dinamikák átszövik a szervezeti hierarchiát, de nem csak vertikálisan, hanem horizontálisan is.
Az, hogy ki mennyire fogékony egy dinamikában való részvételre, az egyéni. A vállalatokban általában erős az igény a homogenitásra. Tehát ahol valaki elutasít egy vállalati mintázatot, azt a szervezet hibaként kezeli. A hibára adott első válasz logikusan az, hogy meg akarja javítani. Azonban az egyik legnagyobb önhazugság és téves irány az, amikor egy kontraszt mintázatot hibaként kezel egy rendszer. A kontraszt jelenséget megvizsgálni kéne és nem félelemből eliminálni. A kontraszt mindig egy első jel arra, hogy valami diszharmonikus, és ideje nyitott szemmel tovább haladni.
A vállalati dinamikák mögött szerepek vannak. A szerepek azonosítása szintén csak megfigyelhető, de nem mérhető. A szerepek lehetnek a következők: Stratéga, Bajtárs, Feleség/Férj, Szülő, Irány kijelölő, Rendszerépítő, Térformáló, Tértartó, Katalizátor (romboló vagy építő), Tanító, és hasonlók. Ezen szerepeket csak akkor lehet felismerni, ha iserjük a működési mintázatukat. Egyéb esetben, bár a mindennapokban tetten érhető a viselkedésükben, egy laikus vagy tapasztalatlan ember nem tudja értelmezni. Ide tartozik az, is hogy ki a valódi szakrális vezető (akit az emberek a saját akaratukból követnek, mert őt tartják a legkoherensebb, legbiztonságosabb és leghitelesebb embernek) egy vállalatban, akinek nem feltétlen van pozíciója, és ki a felmatricázott vezető. A szerepek felismeréséhez és megértéséhez a legkönnyebben a személyes múlt és a jelen ismérveiből kirajzolt fejlődési ívvel, illetve a személyben tettenérhető közösségre ható funkcionalitás értelmezésével lehet a legközelebb kerülni. Fontos hangsúlyozni azt, hogy ez az összefüggés NEM egyezik meg egy tradicionális HR karrier vagy kizárólagosan a szakmai úttal. Ugyanis az érték mintázatok, amelyeket a vállalaton belül a vezetési irányelvei jellemeznek a személyisgjegyeiből, a múlt tapasztalataiból, és a családi hátteréből erednek.
Nem lehet közvetlen módon bemérni semmilyen személyiség teszttel, mert a tesztek irányítottak kötött kérdések mentén, vagyis a lehetséges kimenetek száma és jellege is kötött. Továbbá a vállalati dinamikák észlelhetőségének az átfutási ideje nem egyezik meg egy teszt általi pillanatképpel. Tehát nem mutatják meg azt a diverz, de mégis egységes rendszerbe foglalható valóságot, amely a vállalat érzet alapú mély működését jellemzi. A tesztekből sosem lehet következtetni egy félelem motivátorra, egy korábbi traumára, vagy egy aktuális belső feszültségre, a felelősségvállalás mértékére, vagy a tudatosság szintjére, mert egyiknek sem ez a célja.
Egy dinamikának csak az eredményére lehet bizonyítékot találni. Magára az eredetre, vagy gyökérokra (a rejtett motivátorra, vagy félelemre), sosem. És bár látható a dinamika, a kézzelfogható bizonyíték híján nem kapja meg a jelentőséget, vagy a szavak szintjén egyszerűen letagadható.
A vállalati dinamikák teli vannak érzetekkel. Köztudott az, hogy egy vállalat a számokra, a mérhetőségre és a tényekre helyezi az életképességét és a sikerességét. Mindent is mérhető és számszerű bizonyítékokkal akar transzparensnek mutatni. Ugyanakkor megannyi döntés születik intuitívan, amelyek okára nincsenek számszerű bizonyítékok: „Valaki azt mondta, hogy…”; „Valahol láttam, hogy…”; „Szerintem ez így lesz jó…”; „Úgy érzem, hogy…”; „Jó, legyen így, mert nekem sincs jobb ötletem…”; „Menjünk erre, mert ez szimpatikusnak tűnik…”; „Attól félek, hogy ha…”; „Én elhiszem ezeket a számokat…”. A mindennapi működés legalább 50%-a ilyen jellegű, intuitív döntésekből áll. Tehát ahol a vállalat a mérhetőségre és a transzparenciára összpontosít, ott a teljes működés 50%-t képes átlátni és menedzselni. Az intuícióból származó döntések nem tetten érhetők, de határozott és tisztán látható, mérhető eredményekhez is vezetnek.
A vállalati dinamikák nem pszichológia, hanem annak egy rendszerszintre emelt, rendszerező, és átfogó látásmódja, ami rámutat a hiányosságokra, lehetőségekre és irányjelzőként használhatók. Emberi viselkedésre és működésre fókuszál, amelyet a pszichológusok már vizsgáltak, azonosítottak, értelmeztek, és tudományos szintre emeltek. Továbbá amelyet a végén tetten érhető a tényszerű számokban és eredményekben is. Van, aki pl. rendszer szociológiának nevezi. A vállalati dinamikák több mint a klasszikus szervezetfejlesztés, mert mára az is tesztekkel és mérésekkel indít, vagyis az 1930-as években elterjedt Kurt Lewintől származó induktív logikai koncepció is torzult és elbutult. Továbbá a szervezetfejlesztés jellemzően a humán viselkedések szabályozását és logisztikai struktúráját alkalmazza a belső morál és motiváció érdekében. De ettől még nem lesznek egészséges és tartható folyamatok, értékesíthető minőség, sem olyan output, amely, inputként beforgatható az önfenntartás folytonosság biztosítása érdekében. Ráadásul a szervezetfejlesztést a fluktuáció el tudja tüntetni, mert a humánviselkedés és szervezeti struktúra egy vállalati növekedés mellett folyamatosan változik, és nem része a vállalat működésének (folyamatok) tovább örökíthető szabályozása.
Ezért a vállalati dinamikák integrálja a minőségmenedzsment szemléletet, módszereit, és eszközeit, amelyek segítségével a szervzetfejlesztéshez kapcsolt láthatatlan humán dinamikákat, össze lehet kapcsolni a látható rendszerekkel és folyamatokkal. A legegyszerűbbb összefüggését az első generációs (immár ősinek mondható) szemlélete adja, melyben az oksági lánc határozza meg, a mindenkori eredményt a totálisan érvényes és végtelenül leegyszerűsített feketedoboz modellel illusztrálva. Akciók és reakciók láncolata, amely során nem csak az ismert, látható és mérhető tényezőket engedjük bele egy eseménybe, eseménytérbe, hanem a láthatatlan, intuitív és ismeretlen, az egyénben rejlő, működési mintázatokat is. Vagyis egy magas szintű, integratív analógiás rendszerszemléleti megközelítés. A vállalati dinamikák a disszonanciára keresik és adják meg a válaszokat (mint minőségjavítás, -fejlesztés), ahol a minőségmenedzsment
Számtalan menedzsment tévhittel kell együttműködni egy vállalaton belül, amelyek eredmény szinten megmutatják azt, hogy tévesek, de ragaszkodunk hozzájuk, mert biztonságosak és mert nincs jobb ötlet. A paradigmaváltás pedig erőt és határozott, tiszta irányt igényel. Tehát ahol a disszonancia felüti a fejét, ott biztosak lehetünk abban, hogy egy téves menedzsment tanítással állunk szembe. Sajnos a téves menedzsment gyakorlat vagy minta mellett ritka egy helyes gyakorlat, modell, vagy minta, amire könnyű lenne átugrani és mindent rend behozni. Ezért a vállalat csak halad tovább a „Jól van ez így…” és a „Majd lesz ez jobb is…” önhazugságokba kapaszkodva. Ez pedig nem más, mint az eseményeket és dinamikákat mozgató tehetetlenségi erő, mert nincs idő és erő megállni körülnézni.
Ha arra keressük a választ, hogy a látható rendszereket, folyamatokat és eredményeket milyen láthatatlan tényezők befolyásolják, akkor például a következőket érdemes vizsgálni:
A lista természetesen nem teljes, de így is terjedelmes és izgalmas. Belátható az, hogy ezek mindennap, minden emberben ott vannak és együttesen mozognak egymással interakcióban. A kritikus pedig értelemszerűen a vezetői szint, illetve az első számú vezető kultúraformáló ereje ezekkel a láthatatlan és mérhetetlen tulajdonságokkal.
A lényeg tehát az, hogy ezek a tényezők, mind dinamikákat jelölnek és mintázatokat rajzolnak ki, amelyekben ott van a folyamatosság és az oksági lánc. Az oksági lánc pedig az idő mentén egy fejlődési ívet ad ki, aminek iránya és sebessége van. Vagyis a minőségmenedzsment szemlélet és a rendszerlogika ismerete hozzájárulhat ezen mintázatok azonosításáhzo és értelmezéséhez. Ha pedig ismerjük a mintázatokat, tudjuk, hogy mit keresünk, vagy látunk egy újat, amit meg akarunk érteni, és merjük kimondani az igazságot, akkor ki tudjuk rajzolni a vállalati dinamikákat. Ezzel pedig irányítani tudjuk a feketedoboz inputjai között azt a részt, amelyet nem terveztünk beleengedni az eseménytérbe, csak belekerült. Mivel minden rendszernek (tehát egy vállalatnak is) az ember az alfája és omegája, látható és nem látható működési mintázatokkal, nyilvánvalóan a láthatatlan az, ami a meglepetéseket, a kockázatokat, illetve azok bekövetkezéséből a problémákat okozza. De nem lineárisan, hanem dinamikusan és hálózat szerűén, mert egy Vállalati dinamika mindig sokszereplős.
A szimpátia és első pillanatos összerezgés egy ismerős mintázatot jelöl, amire, mint tükörre van szükségünk az önmegfejlődésünk érdekében. Ezért érezzük a teljes megegyezést, hogy biztonságos és jó lesz, mert ismerős. A valóság az, hogy az, aki valóban olyan, mint mi, az elsőre nem szimpatikus. Vagyis nem az első, hanem a második 3 másodperc adja ki a jó vezetőt, amikor beszélgettünk kicsit és felismerjük.
És a legizgalmasabb: a vállalaton belüli domináns önhitt látszattal ellentétben, paradox módon ő lesz az, aki eldönti azt, hogy lesz e együttműködés vagy nem, mégpedig ott helyben. Mindeközben a vállalati képviselők (interjúztatók) fel sem fogják azt, hogy ők csak bemutatkoznak az érettségüknek megfelelően. Tudja mi kell a célok eléréséhez, szakmailag rendben van, ismer annyi emberi viselkedés mintázatot, amivel nem rombolja le a saját szerepét, és egyben tudja tartani egy produktív irányba a csapatot.
Na ezt megugrani ma nagyon ritka, mert az elemi önismeret egy hiánycikk még az egyénekben. Vagyis nem tudjuk értelmezni a szimpátia okát, vagyis amibe a kapcsolódást érzékeljük. Ha tehát a kiválasztás HR vezérelt, a HR személye és minősége kerül tükör reflektor alá, annak minden fejlesztendő területével. Ha a vezető személye, akkor az övé. Mert szimpatikus. Ennek a működési logikának az okán pedig, aki nem tükröz vissza semmit egy interjú során, azt semmilyen skatulyába nem lehet behelyezni, amitől egy félelmetes és veszélyes személynek számít.
4. A vállalati dinamikákat, amelyek igazából humán dinamikák interakciója, felelősségvállalást igényelnek. Alap esetben könnyű betájolni az első döntést, és annak a motivátorát, de egy dinamika átfutási ideje miatt, csak az utolsó eredményre fókuszál mindenki. Az utolsó eredményre pedig mindig könnyű egy bűnbakot vagy egy rendszer megtartót találni, aki elviszi a balhét, vagy rendetrak a dinamika valódi résztvevői helyett. A csapda tehát az, amikor kiragadjuk az utolsó eredményt, ami általában már elég zajos és látványos ahhoz, hogy törődést érdemeljen, viszont a résztvevők egyszerűen nem vállalják fel a részüket, hanem hárítanak. Ez természetesen olyan morális kérdéseket is felvet, amelyek a vezetőkbe vetett bizalmat rombolják.
5. A romboló vállalati dinamikák gyökéroka MINDIG a vezetői inkompentencia. Az inkompetencia elfedése tagadása, megmentése, fenntartása a vállalat erodálódásához, halálához vezet. Ahol a vezető nem vállalja a felelősséget, hárít, rejteget, torzít, vagy simán hazudik, ott a vezetői szerepét teszi önmagának hiteltelenné. Vagyis a vezető egyszerűen megszünteti önmagát vezetőnek lenni. Mindez mellett pedig a teljes folyamat idején visszahat az inkompetens vezetőre a váratlan betegségek, allergiák, testi fájdalmak által, amelyek inkább az orvoshoz vezetnek, mint a felelősségvállaláshoz. Szóval egy vállalati dinamika sajnos egészségre gyakorolt hatással is bír, amelyen általában túllendül a vezető. Inkább beveszi a gyógyszert, heti, havi kontrollra jár, és félelemben él azért, hogy megtartsa a tudatosság, a felelős kompetencia és a „minden rendben” látszatát. Vagyis összesen a vállalati dinamikák igenis visszahatnak a résztvevőkre egy folytonos nyomás által.
6. Ha egy dinamikát úgy azonosítunk és rajzolunk ki tévesen, hogy nem tudjuk lefüggetleníteni magunktól és belevisszük a saját személyiségünket, múltunkat, sérelmeinket, feszültségeinket, szükségleteinket, és érzelmeinket. Ez kritikusan káros és hibás irány.
Együttesen pedig mindennap meghatározó erővel járulnak hozzá a működés és az eredmények minőségéhez. Összesen pedig kiadják a vállalat érettségét, és életben maradási képességét. Integrálja az induktív logikai vizsgálatot, a humán és csoport dinamikai összefüggésekkel, miközben megmarad a valóság talaján módszerességgel, és gyakorlati eszközök támogatásával. Mert ma már nem az a nagy kérdés, hogy mitől sikeres egy Vállalat, hanem az, hogy mennyire életképes. A sikert az életképesség adja, mint egy járulékos hozzáadott értékként.
Valamennyi cikkemben olyan vállalati dinamikákat, foglaltam össze rendszerszinten, és átfogó módon, melyeket a szervezetfejlesztők, coachok, trénerek, elitcsoportok, és hasonlók sem látnak át tisztán, vagyis kezelni sem tudnak megfelelően. Ha mégis látják, nincs hatásuk és erejük megoldani, mert
A rendszer összefoglaló cikkeim tehát olyan nézőpontot adnak, amelyek bár kimondva fájdalmasak, de rámutatnak arra, hogy mire érdemes figyelni, mit érdemes keresni, és merre van az ellentétes irányú kiút.
A jelen cikkem célja tehát azt a tudatosságot körbejárni és keretezni, amely rámutat arra, hogy a vezetőn múlik minden (szemben azzal a jelenkori dinamikával/mozgalommal, ahol ember titulussal ellátva, hárítható a felelősség elrejthető és/vagy elfogadásra kötelezett az inkompetencia, miközben a pozíciók, és a juttatások pedig járnak. Ezen tudatosság pedig az eredmények érdekében a tudatosan kezelt és felelős inputokra fókuszál, amelynek vezérlője és elsődlegesen szerves része maga a vezető, illetve az rejtett motivátorai, és félelmei.
