Kapcsolat

The "army" of the Value Creation Excellence - avagy a specializált vállalati “fejlesztői ökoszisztéma”

Általános dilemma – Felvetés

Talán nem vagyok egyedül azzal a zavarral, amelyben már nem tudom felkövetni azt, hogy ki kicsoda, ki kivel van, miért, és hogyan működik, illetve mit (kellene, hogy) csinál(jon)? Adott egy csomó pozíciótitulus konkrét funkcióhalmazokkal, és azt látom, hogy gyakori ezen elnevezések és a funkciójuk között a keverés. Kerestem valami olyan összefoglalót, amely ezt a halmazt rendbeteszi, de nem találtam, ezért csináltam egyet.

Létezik egy hadsereg, egy ökoszisztéma, amely a vállalat értékteremtő, fenntarthatóságot, növekedést, megfelelőséget elősegítő szakértőkből áll.

A kínálat pont annyira széles mostmár, egy kisebb kutatás, vagy tanácsadás nélkül inkább nem könnyű a célnak megfelelő funkciót megtalálni. Tudjuk, hogy ilyenkor a társadalmi tőke időtakarékosabbnak és hatékonyabbnak tűnik, mint a beszerzés során alkalmazott ökölszabályok. De kit is hívunk, mit is hívunk pontosan a miért? Azt, akit ajánl az ismerősünk, valamilyen csoporttagunk, a tanácsadónk, a befektetőnk, a kollégánk, HR szakértőnk, vagy az akárki. És az vajon jó irány lesz azért, mert azt mondta valaki? Persze, különben nem ajánlaná… És itt köszön be az, hogy a ma elérhető kínálatban milyen pozíciótitulus, vagy megnevezés lesz a kereső kulcsszó.

Ebben a cikkben megpróbálom rendezni a szakértői megnevezéseket, a funkciójukat, és kompetenciaköreiket, mint egyfajta tájolás érdekében. Az alábbiakban röviden bemutatom a csapatot 8 szempont mentén, melyek között azon általános tévhitekre is rámutatok, amelyek hátráltatják a vállalat funkcionális szükségleteit és törekvéseit. Ugyanakkor hangsúlyozni szeretném azt, hogy ez a cikk inkább a kkv szktor számára lehet érdekes, mert a nagyvállalatok egyre inkább saját, belső szakértői csapattal rendelkeznek.

A specializált “fejlesztői ökoszisztéma” szereplői

Összeszedtem tehát a VCE hadsereg szereplőit, pozíció megnevezés szerint, illetve azon ismérveiket, amelyekkel el lehet igazodni a pozíció megnevezés vs funkcionalitás kissé átláthatatlan hálójában. Azok az elnevezések, amelyek nincsenek a listában, azok esetleg szinonimaként szerepelnek.

  1. PROCESS MANAGER / PROCESS EXPERT (FOLYAMATMENEDZSER / FOLYAMAT SZAKÉRTŐ)
  2. BUSINESS PROCESS ANALYST (ÜZLETI FOLYAMAT ELEMZŐ)
  3. LEAN / CONTINUOUS IMPROVEMENT / SIX SIGMA SZAKÉRTŐ
  4. OPERATIONS EXCELLENCE MANAGER / OPEX TANÁCSADÓ
  5. BUSINESS ARCHITECT / ENTERPRISE ARCHITECT (ÜZLETI/ÉRTÉKLÁNC-ÉPÍTŐ)
  6. ORGANIZATIONAL DESIGNER / OD (SZERVEZETTERVEZŐ)
  7. DIGITAL TRANSFORMATION / PROCESS & DIGITALIZATION CONSULTANT
  8. QUALITY MANAGER / ISO MANAGER / MEO
  9. SZERVEZETFEJLESZTŐ (OD CONSULTANT / ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT EXPERT)
  10. CHANGE MANAGER / VÁLTOZÁSMENEDZSER
  11. HR BUSINESS PARTNER (HRBP) – SOKSZOR TÉVESEN “SZERVEZETFEJLESZTŐKÉNT” KEZELT
  12. COACH / TEAM COACH / EXECUTIVE COACH
  13. FACILITÁTOR (CSOPORTFOLYAMATOK VEZETŐJE)
  14. PROCESS EXCELLENCE / OPERATIONAL EXCELLENCE SZAKÉRTŐ – A TISZTA SHIBA–ISHIKAWA-VONAL
  15. PROJEKTMENEDZSER (PROJECT MANAGER – PM)
  16. BUSINESS ANALYST (BA)
  17. PRODUCT OWNER (PO) – AGILIS KÖRNYEZET
  18. AGILIS COACH / SCRUM MASTER
  19. GOVERNANCE / PROJEKT MANAGEMENT OFFICER – PMO)
  20. DATA & ANALYTICS A MŰKÖDÉSBEN
  21. OPERATING MODEL / TARGET OPERATING MODEL (TOM) DESIGNER
  22. COMPLIANCE / REGULATÍV OFFICER

Az értelmezés szempontrendszere

Ezen pozíció megnevezéseket az alábbi ismérvek szerint vizsgáltam:

  • Definíció
  • Eredet
  • Funkcionalitás
  • Általános tévedés/Gyakori keveredés
  • Alkalmazott szinonimák
  • Vállalati elhelyezkedés
  • Szakmai háttér/Végzettség
  • Hatékonysági mutatók

Hogyan érdemes nézni ezt a listát? Hogyan keressünk VCE szakértőt?

Tehát akkor a legnagyobb kérdések: Mi történik? Mihez kell a segítség? Mi a kívánatos célállapot? Mit keresünk?

  1. Először érdemes ránézni arra, hogy mik az önfenntartásra alkalmas életképes vállalat ismérvei
  2. Aztán ezen ismérvek mentén érdemes megvizsgálni azt, hogy hol van szükség a támogatásra, és az milyen jellegű kell, hogy legyen
  3. Ezek után keressük meg a szakértőt, akivel az elsőre jót megvalósítható abban a minőségben, amely ár-érték arányos számunkra
A VCE csapat ismérveit meg tudod tekinteni a gombbal:
MEGNÉZEM

Value Creation Expert térkép

A fejlődést létrehozó szakértői ökoszisztéma

I. OPERÁCIÓ- ÉS MŰKÖDÉSFEJLESZTŐK
(„Operation Builders”)		II. SZERVEZET- ÉS KULTÚRAFEJLESZTŐK
(„People & Change Builders”)		III. IRÁNYÍTÁSI ÉS KONTROLLSZEREPEK
(„Governance & Risk Builders”)		IV. STRATÉGIA- ÉS FUTURE-BUILDEREK
(„Enterprise Builders”)
Akik a működést, folyamatokat és rendszereket hozzák rendbe.Akik az embereket, viselkedést, kultúrát, adaptációt fejlesztik.Akik a vállalati integritást, átláthatóságot és stabil működést adják. 
Folyamatfejlesztők / Business Process Experts (BPE)SzervezetfejlesztőkGovernance / PMOStratégiai tanácsadók
Lean / Six Sigma szakértőkVáltozásmenedzserekBelső ellenőrzés / AuditBusiness designerek
Minőségmenedzsment szakértők (nem audit fókuszúak)HR Business PartnerekKockázatmenedzsmentInnovációs szerepek
Business AnalystsVezetőfejlesztők / Leadership fejlesztőkCompliance / regulációTOM designerek (átfedéssel — ők az operáció jövőképét építik)
Operating Model / TOM designerekL&D (Learning & Development) szakértőkIT security / kiberbiztonságEnterprise architecture üzleti oldala
Data & Analytics a működésbenCoachok (business, exec, team)Kontrolling 
Agile / Delivery / Digital transzformáció szakértőkAgilis / transzformációs change facilitátorok  
IT–business bridge szereplők (BA, product owner típusok)   

 További osztályozási lehetőségek

A működés szintje (Operating Level)

Ez a legerősebb differenciáló. Mit fejleszt az adott szerep? Ezt a hármas tagolást (Process – Structure – People) használják a nagy transzformációs keretrendszerek: McKinsey 7S, Galbraith Star Model, Operating Model Canvas.

A) Folyamat-szint (amikor a munkafolyamat hatékonysága a fő fókusz)

B) Szervezeti-szint (amikor a formális struktúra, szerepek és governance a fókusz)

C) Emberi-szint (Behavioural & Cultural Layer) (amikor a személyeken, csapatokon, vezetőkön keresztül hat a szervezet)

Process ManagerOrganizational DesignerSzervezetfejlesztő (OD)
Process Analyst / Business AnalystBusiness Architect / Enterprise ArchitectChange Manager (emberi adaptáció + folyamat)
Lean / CI / Six SigmaOpEx Manager (a folyamat + szervezet határán van)Coach / Team Coach
Digitalization Consultant Facilitátor
Quality Manager  

A működés vállalati hatóköre (Scope) 

Mekkora szeletet fog át a szervezetből? Ez a dimenzió szépen megmutatja, hogy melyik szerep hol játszik a rendszerben: szakértő – koordinátor – stratégiai építő.

A) Funkcionális (csak egy terület: pl. logisztika, HR, pénzügy)B) End-to-End / Cross-Functional (több funkción átível)C) Enterprise / Stratégiai szint (a teljes vállalatra ható keretrendszer)
Process AnalystProcess ManagerBusiness Architect / Enterprise Architect
Lean szakértőOpEx ManagerOrganizational Designer
Minőségirányítás (MEO/QC általában funkcionális)Change ManagerOD tanácsadó (ha stratégiai)
 Digitalization ConsultantExecutive Coach (vezetői szinten hat)

A munkavégzés természete (Work Nature)

Milyen típusú beavatkozással dolgozik? Ez a dimenzió erősen működéspszichológiai jellegű: elemzés – építés – kísérés

A) Analitikus / ModellépítőB) Működés-építő / ImplementálóC) Facilitatív / Emberközpontú
Process AnalystProcess ManagerFacilitátor
Business ArchitectOpEx ManagerCoach
Quality ManagerDigitalization ConsultantSzervezetfejlesztő
Digital ConsultantChange Manager (implementáció emberi oldala) 
Lean Six Sigma (a statisztikai ág)  

Tevékenység komplexitás (Complexity Layer)

Mennyire komplex a probléma, amit kezel? Itt már erősen megjelenik a Cynefin-modell logikája. A folyamatok még bonyolultak, de a szervezet és az emberek már komplexek.

A) Egyszerű/Strukturált (structured) – világos szabályok, metrikák, standardokB) Bonyolult (complicated) – sok összetevő, de modellezhetőC) Komplex (complex) – emberi dinamika, kultúra, stratégia, politikai tér
MinőségirányításProcess ManagerOrganizational Designer
Lean eszközszintDigital ConsultantSzervezetfejlesztő (OD)
Process Analyst (alapszint)Business ArchitectChange Manager
 Six Sigma Black BeltOpEx Manager (programszint)
  Executive Coach

A specializált fejlesztői ökoszisztéma növekedésének az oka

A vállalatok problémái egyszerre jelentek meg négy fronton:

  1. Technológiai – digitalizáció, automatizáció, AI
  2. Szervezeti – mátrixok, projektek, decentralizáció
  3. Minőségi – globális ellátási láncok, megfelelőség
  4. Emberi – fluktuáció, motiváció, kiégés, vezetőhiány
Összesen:
  • A vállalatok komplexitása nőtt → több specializáció kellett.
  • A globális verseny széttörte a korábbi lineáris struktúrákat.
  • Minden terület hozott saját szaknyelvet → (HR, IT, Lean, ISO, coaching, OD).
  • A multinacionális cégek címkeimportja → rengeteg új pozíciótitulus érkezett.
  • A tanácsadóipar “újra brandeli” ugyanazt a funkciót → még több elnevezés.
  • A digitális transzformáció új szerepeket hozott létre (BA, PO, agile coach, egyéb.)

Alábontva:

  • Történelmi okok: különböző iparági megoldások (lean, Six Sigma, TQM, BPR, digital) külön szaknyelvet hoztak. A működés, az emberi oldal és a technológia már nem fér bele 1–2 szakmába. Régen a mérnök megoldotta. Ma, folyamat + adat + kultúra + irányítás + digitális + kockázat.
    • Komplexitás nőtt: globalizáció, digitalizáció, szabályozás, supply-chain összetettség mind specializált szakértelmet igényelnek.
    • Tömör pénzügyi/kockázati okok: hibák és rossz folyamatok direkt pénzbe kerülnek; ezért beruháznak szakértőbe (sokszor gyors ROI-t lehet kimutatni Lean/Six Sigma projektekben).
  • Funkcionális okok: egy cégnél egyszerre kell hatékonyság, minőség, IT-integráció, emberi oldalak kezelése — ezek külön szaktudást igényelnek, ami külön címeket eredményez. A vállalati érettség szintje nőtt, és ez folyamatos új szerepeket generál. Minél fejlettebb egy szervezet, annál több a metrika, az irányítás, a transzparencia és az optimalizáció szükségesség, mindezekre pedig válasz a specializáció a fennmaradáshoz.
  • Piaci/poszt-szakosodás: tanácsadói piac és belső specializációk nőnek, ahogy nő a vállalat komplexitása és a compliance-követelmények (pl. ISO, GDPR, NIS2). (Kutatási összefoglaló: HR/consulting piac Kelet-Európában növekvő specializációval). Vencon Research+1. A vállalatok komplexitása elszállt. Digitális rendszerek, több piac, több ország, szabályozott környezet. Minden részfunkció külön szakértelmet igényel.

Hogyan függ össze a vállalati érettség a specializált fejlesztői csapat méretével?

Minél ÉRETLENEBB a vállalat, annál 

  • több tűzoltó-szereplő kell (change manager, minőségügy, ISO tanácsadó, BA, PM).
  • inkább megteremtik a belső rendszerépítő kapacitást (OD, process excellence, architecture).

Minél ÉRETTEBB egy vállalat, annál

  • inkább csökken a külsős, és nő az in-house szakértő
  • kevesebb az ad hoc projekt, és több a standardizált működés
  • kevesebb siló működik, és több integrált rendszer (quality + process + OD)

Korai (kis) cégek: általában külsős, ad-hoc tanácsadás; nincs külön szakértő „hadsereg”.

Közép-vállalatok: elkezdődnek a belső BA/Process szerepek és időszakos külsős projektek.

Nagyvállalatok / érett szervezetek: dedikált Process Excellence, OpEx, QMS, Business Architecture és gyakran belső transzformációs irodák. Nő az érettség → nő a specializáció → a több szerep okán megnő a belső kapacitás igény.

Piaci felmérések azt mutatják, hogy a nagyobb cégek egyre több belső tanácsadói/OpEx szerepet hoznak létre. Vencon Research+1.

Záró gondolat

És ki vagyok én ebben az ökoszisztémában? Hol helyezkedek el a térképben? 

Sehol. Én nem része vagyok az ökoszisztémának, hanem az, aki az egészet átlátja, érti és mindenki számára érthető, átlátható struktúrába rendszerezi. 😀