Mi van, ha mint vezető, már elvégezted a belső munkát, de nem hozta meg az átütő sikert? Mi lenne, ha átlátnánk a hazugság és az illúzió szövetén? Mi lenne, ha megértenénk azt az átrendeződést, amiben tudattalanul részt veszünk, és aminek az áldozatává is válunk egyben? Mi lenne, ha megértenénk a kiégéseink és a vezetői magány indikátorait?

Lássunk tisztán

Szerencsére egyre jobban látszik az a 10+ éve tartó újra rendeződés, melynek egyik hangsúlyos eleme, vagy mondhatnánk főszereplője a startup. A polaritás kedvéért ott van a nagyvállalatokra folyamatos egyesítése. A kettő közötti híd pedig a startup körüli ökoszisztéma A társadalmi átrendeződés tehát egy 3 szereplős modell. És mi lelkesen, és teljes erőnkből, tudásunk legjavát adva, de a tudatosság teljes hiányában asszisztálunk ehhez az átrendeződéshez. Mindeközben pedig a közösségi média platformok teli vannak kiégett, útkereső vezetőkkel, akik helyesen elkezdik magukban keresni a válaszokat.

Az önreflexió szükséges, és kell, de nem elegendő, mert előbb utóbb mindenki eljut az igazságig, de nem baj, ha nem egyedül kell végig járnia az utat: Íme egy igazság, ami segít a további megértésben:

Arra kerestem a választ, hogy a startupok nagy része miért bukik el. A kutatásaim, megfigyeléseim és tapasztalataim alapján az az állítás mindig igaz egy startuppal kapcsolatban, hogy akár elbukik, akár sikeres, a vége mindig egy válságot eredményez egyén szinten.

Volt szó eddig arról, hogy a startup 

1. többségében jellemzően sikertelen projekt, sikertelen vállalkozás – rendszer összegzés – a kutatásom kiindulópontja
2. egy szimbolikus és valós tér az önmegvalósításra – belső nézet
3. a vállalatépítés egy gyorsított iskolája öntanuláson keresztül – belső nézet
4. a körülötte lévő ökoszisztéma összetételéről, támogató erejéről – közvetlen környezet
5. az ökoszisztémában azonosítható diszharmoniáról és az érdek alapú, de láthatatlan konfliktusról – közvetlen környezet

Most pedig a végső összegzés jön a legnagyobb perspektívában – globális környezet

A láthatatlan társadalmi átrendeződés

Leegyszerűsítve a pénzközpontú működési dominancia mentén

a multi-, és nagyvállalatok drasztikus uniformizálása egyén szinten, amiben a HR a kulcs szereplő. Ki kell szűrni és el kell távolítani a különcöket, akikben elemi szinten testesül meg az innováció. Mivel a különcöket nem lehet korlátozni, különben elvesztik a „termelékenységüket”, létre lett hozva számukra egy „játszótér”. Többségünk széttett kezekkel értetlenkedik az ATS alapú kiválasztás előtt, és alig vagyunk páran, akik értik azt, hogy a szöveg alapú egyezésre optimalizált pályázat, amihez az AI eszközök adják a leghatékonyabb segítséget, hogyan lehet sikeres a kiválasztás során. A válasz az, hogy ez a keret kiszűri a különcöt, aki a természeténél fogva nem megy át egy ilyen szűrőn, mert az ATS platform már önmagában taszítja őt. Az ATS a rendszerhez való szó szerinti igazodást keresi, vagyis az az egyén lesz a befutó, aki a szabad akaratából homogenizálható. Hiszen a tömeget valahogy egy irányba kell tartani. A homogenizált tömegnek nincs belső kényszere az önmegvalósításra és az akár társadalmi szintre emelhető értékteremtésre. 

Mivel az innovátorok (különcök) kiszorulnak, számukra ideális környezetet ajánl a startup rendszer, hiszen a szabadságot, az önmegvalósítás lehetőségét és nem mellesleg pénzt is ígér. A startupokról köztudott az, hogy az innováció termelésére biztosított keretrendszer, melyben megégnek a különcök. A startupok legnagyobb kihívása a vállalatépítés, mert nincsenek felkészítve a vezetés-szervezés stratégiai és strukturális ismérveire. Ennek a hiányosságnak a következménye a vezetői magány (lásd az elérhető megoldásokban: kompetencia, vezetői skill-ek, szakmai területek, önismeret). Egy különcnek az önismereten kívül egyik terület sem kell, hiszen ő az innováció megtestesítője, nem vállalatvezető, de belekényszerül, mert az innováció megalkotásához idő kell, és szintén vállalati keretrendszer rá a megoldás.

Az ökoszisztéma szereplői nem kínálják fel a startup számára vállalatépítéshez kapcsolódó tudást (még az egyetemek sem). Helyette az informatikai, technológiai, sales, marketing, kommunikációs megoldásokra összpontosítanak az innováció megteremtésének a gyorsítása, a piac megteremtés és a pénzgyártás érdekében. A vezetői magány és kiégés ellensúlyozása érdekében a vezetői csapatépítést adják megoldásként, amelyeknek a hatékonysága természetesen nem átütő, mert

• folyamatosan jelen vannak a vállalatépítés nehézségei és
• folyamatosan bizalmas információkkal telítve, melyek
• folyamatosan bezárva tartják a startupok tulajdonosait önmagukba, melynek a vezetői magány és a kiégés az eredménye.

Az ökoszisztéma úgy van huzalozva, hogy a startup vállalatépítés vetülete lehet organikus és hangsúlytalan, a pénzteremtés legyen szisztematikusan és mesterségesen eröltetve.

Bizonyíték

Mit mondanak a sikeres vállalkozók?

Előre is bocsájtom, hogy lehet, hogy mindenkit rosszul értettem, és itt nagyon komplex dolgokról van szó, de a komplex dolgok leegyszerűsítve kezelhetők könnyen és helyesen (pl. a matematikusok is ezért deriválnak és integrálnak mindent, a közgazdászok is ezért preferálják a kétdimenziós modelleket, a szövegértés és tömörítés is az egyszerűsítést és emészthetőséget támogatja).

• Az a jó innováció, aminek már van tapasztalati alapja (Csillag Péter) = 3 fajta kutatás (innovációs megközelítés) létezik: az alap-, az alkalmazott-, és a fejlesztőkutatás. Csillag csak az alkalmazott, vagy fejlesztő kutatást tekinti innovációnak
• Legyen az álmod értékteremtés. Készülj fel, és tarts ki mellette (Balogh Levente) = elemi hajtóerő, ami nem más, mint tudattalan élet küldetés
• Elszántság, egyéniség, de alkalmazd a vállalati működés törvényszerűségeit, ugyanakkor a vállalat egy eszköz az álmok megvalósításához (Kulcsár Tibor) = struktúrában és rendszerben való gondolkodás, belső tudatosság
• A struktúrák, rendszerek, folyamatok, hibák kiküszöbölése (Matusz Balázs) = rendszer-, és folyamat szemléket
• „Cégvezető vagyok, nem pénzember. A pénz az jön” (Dr. Varga Eszter) = a vállalat az érték maga
• A cél legyen belülről fakadó, legyen fókusz tartás, az út majd alakul (Balogh Petya) = transzcendens véglet, ahol a tervezés alulértékelt – nem kiegyensúlyozott tudatosság
• Kitartás, kockázatvállalás, hibázás beengedése (Pongor-Juhász Attila) = tudatosság, megbocsájtás
• A vállalkozás maraton, nem sprint (A bukás része a sikernek) (P. Tóth András) = türelem, önmeghaladás, tudatosság, megértés, jelenlét
• Mindig rendszereket és struktúrákat kell építeni (Krausz Zoltán) = rendszerszemlélet (az ISO 9001 minőségmenedzsment ajánlása, csak nem nevesítve a szabványt), átörökíthetőség, működés folytonosság biztosítása, fenntartható növekedés

Mindenki vállalat építésről beszél. Sikeres vállalatról. Mindenkiben ott van egy belső hajtóerő, ami a kudarcokat tanulási lehetőséggé transzformálja. Minden nyilatkozatban ott van a hosszútávú perspektíva (nem 3-7 év), és mindegyik a vállalatot tekinti elsődleges értéknek. A terméket/szolgáltatást mindenki eszköznek tekinti a vállalat létezésének értelméért. Mindenki a vállalatvezetés által éli meg a saját önmegfejlődését és önmegvalósítását.

Senki nem beszél arról, hogy időkorlát, befektetői nyomás, exit.  Egyik sem beszél arról, hogy 3-7 év múlva el akarná adni a vállalatát. Egyik sem beszél olyan innovációról, amiért a vállalatot létrehozta és amit tovább kívánna adni jó pénzért. Egyik sem a termékét (szolgáltatását) éli meg, hanem a vállalati keretben való létezését és működését. Egyik sem beszél folyamatos, kiegyensúlyozott és drasztikus növekedésről, ami a startuppal szemben alapvető elvárás, és amely hiányában a nyomásgyakorlás egy természetes válasz a befektetői körtől, és amely agyonnyomja és kiégeti a startup vállalkozót.

Összegezve: egyik sem az innováció kitermelése végett építette a vállalatát, hanem a vállalatért magáért és az abban való létezéséért.

Mennyi ideje is van egy startupnak vállalatépítésre?

Lekértem a Deepseakről egy gyors statisztikát az ökoszisztéma résztvevőire bontva: A magyar startup-ökoszisztémában az exitre (kilépésre) szánt időkeret az alapítástól számítva általában 3-7 év között mozog, de ez erősen függ a befektető típusától és a startup szakaszától. Íme a részletek:

Átlagosan biztosított időkeretek Magyarországon

Üzleti angyalok – 5-8 év

• Várnak egy 10x-es megtérülést, de a nyomás már 3-4 év után elkezdődhet, ha lassú a növekedés.
• Csapda: Túl korai profitkövetelés (pl. „mikor lesz profit?”) fullba nyomhatja a startupot.

Venture Capital-ek (VC-k) – 3-7 év

• A cél általában egy akvizíció vagy IPO (pl. céges felvásárlás, tőzsdei bevezetés).

• Kockázat: A túl gyors skálázás (pl. „burn rate spirál”) miatt sok startup kiég, mielőtt elérné az exitet.

Kormányzati támogatások / Inkubátorok – 2-5 év

• Rövid távú eredményekre fókuszálnak (pl. „digitális korszak” kampányok).
• Csapda: A GDP-növekedés és munkahelyteremtés miatt gyakran előnyt élveznek a „biztosabb”, de kevésbé innovatív projektek.

Corporate VC-k (multik) – 2-5 év

• A cél gyakran a technológia gyors beszerzése, nem a hosszú távú növekedés.
• Csapda: Az alapítók gyakran kirúgásra kerülnek az exit után.

Mi befolyásolja az időkeretet?

• Piac mérete: Kelet-Európában kevesebb a „nagy exit” lehetőség → több idő kell a nemzetközi skálázáshoz.
• Ökoszisztéma érettsége: Magyarországon még kevés a késői szakaszban befektető, ezért a korai exitre törekszenek sokan.
• Befektetői türelem: A hazai VC-k gyakran nagyobb nyomást helyeznek a gyors pénzvisszaforgatásra, mint nyugati társaik.

Kiút

• Értékalapú befektetőkkeresése, akik hosszú távon (7-10 év) gondolkodnak.
• Kockázatcsökkentés: Bevételi modellek korai kialakítása, hogy ne legyen élet-halál kérdése az exit.
• Kormányzati programokkihasználása (pl. Hiventures), de exit nélküli növekedési stratégiával.

Összegezve

Egy sikeres vállalkozótól sem hallottam exitre utaló szándékot. A sikeres vállalkozáshoz idő, bukás, tanulás, belső hajtóerő, rendszerszemlélet és folyamatos önmegfejlődés kell, amit a startup a sürgetés által nem kap meg. Vagyis a startup magára a sikeres vállalatépítésre nem kap teret. A sikeres vállalati ismérvek egyike sem fér össze a sürgetéssel, vagy a 3-5 után elvárt exittel, csak az innováció létrehozásával egy vállalati létforma keretein belül. Ez a paradox helyzet szintén relevánsan hozzájárul a startupok bukásához.

Összesen tehát mondhatjuk, hogy nem kapnak teret a startupok a sikeres vállalkozás felépítéséhez: A magyar startupok általában 3-7 évet kapnak, de a nyugatihoz képest gyakran túl korai nyomás nehezedik rájuk a gyors exit miatt.

Hiába van meg a belső erő az értékteremtéshez,

• nincs kiemelve a rendszer, -és folyamat szemlélet, nincs átadva a vállalatépítés módszertan
• nem minden valódi innováció, ezért a természeténél fogva elbukik
• a startup növekedés sürgetése
  • eltöri a bátorságot, a kitartást, az elszántságot és a célra tartást
  • nem engedi meg a hibázásra és annak a korrekciójára a teret (sem forrás, sem idő tekintetében)
• bár a sikeresek vállalkozók történetei és tapasztalatai vállalatépítés tekintetében szólhatnának a startupoknak, az innováció kitermelés tekintetében ezek a siker történetek nem a startupoknak szólnak.

Az ökoszisztéma paradoxonjai

1. A még nem kész terméket eladni vajon hogyan lehet? = a startup hogyan tartsa fent magát, ha nincs kész az innováció? Ilyenkor miben tud segíteni a sales és a marketing? Senki nem eszik félig érett gyümölcsöt, mert elrontja a gyomrát vele.
2. A pénzszerzéshez is a tudatosan és strukturáltan felépített vállalat az egyetlen használható keretrendszer. Ha a pénzszerzés struktúrált és (tudással, módszerekkel, eszközökkel tanfolyamokkal) „támogatott”, az annak teret biztosító keret miért nem támogatott ezzel a tudatossággal?
3. A startupok számára azok adnak tanácsot vállalatépítéssel kapcsolatban, akik a vállalataikat nem startupként hozták létre. A teljesítményük nem volt határidőhöz kötve, és nem készültek exitre. Ezért léteznek még ma is, és tudnak tanácsot adni.
4. A sikeres vállalkozás kulcsa a hosszú távú perspektíva és a hosszútávú partnerek megtalálása, amelyet az ökoszisztéma nem tesz lehetővé a startup számára. A növekedési nyomás és a rövid határidő kiégeti a startup vállalkozókat, tehát az ökoszisztéma támogatása kontraproduktívan hat a vállalatépítésre és az innováció kitermelésére = Az ökoszisztéma maga szaboltálja önmagát. 

De miért van ez?

A társadalmi átalakulás lényege, ami amúgy köztudott is az, hogy a nagyvállalatoknak nincs releváns és átütő önmegújító innovációs erejük, de a hosszútávú fennmaradásuk érdekében szükség van a technológiai és egyéb fejlődésre. Ha tehát maguktól nem képesek az időszakos megújulásra, külső forrásból kell megoldaniuk. Ezért kell egy innovációs szektor, ami nem más, mint a startup. Pontosan ezért a startaup, mint vállalat egy járulékos és szükséges rossz az innováció létrehozásának keretezéséhez. A startup vállalati kerete a valóságban nem kell, csak az innováció, mint eredmény. Exitkor az innovációt értékesítik, melynek a pénzben kifejezhető értéke a vállalat cégértéke maga.

Exitkor a vállalatot eldobják, mert nem kell. Ahova beintegrálják az innovációt, ott már van egy vállalat begyakorolt keretekkel, tehát a startup (ami már kkv vagy nagyvállalat méretű) vállalati keretrendszer szükségtelen. A legtöbb startup akkor szembesül ezzel, amikor épp ledózerolják azt, amit felépített.

A startup rendszer, melyet az ökoszisztéma próbál meg segíteni nem más, mint az innovátorok kitámasztása és egyben a fölöttük gyakorolt kontroll az értékteremtő innováció keretezett kitermeltetéséhez. A befektetők az innováció megformálódását követik nyomon a szigorú elszámolás és transzparencia igénye által. A források azért bizonyulnak korlátosnak, mert a startup nem organikusan fejlődik, hanem mesterségesen gyorsítva. Tudjuk milyen lesz az a gyümölcs, amit gyorsítva termesztünk.

Az innovátorok csapdája az, hogy az az alkotói keretrendszert, amit „kaptak”, a teremtés végén lényegében vissza kell adni (a befektetőnek). Ez olyan, mint ha kölcsön kapnánk egy területet, építhetnénk rá egy labort egy gyógyító formula megalkotásához. Ha kész a formula, a labort és a területet „vissza kell adni”.

Mivel az innováció létrehozása időbe telik, az alkotói keretrendszer (a vállalat) visszaadását követően az egyén önértékelés és identitás válságba kerül. Ha a startup sikeres volt azért, ha nem, akkor azért. A vége mindkettőnek ugyanaz: Mit kezdjek most magammal?

Van még valami esetleg?

Teli van a piac önjelölt (önképen és egy mintán alapuló) illetve tanult (tudáson és temérdek tapasztalaton alapuló) szervezet-, és rendszerfejlesztőkkel, tanácsadókkal, coachokkal. Vagyis furfangos módon azok, akik a vállalatépítést támogatnák és lényegében ellensúlyoznának, nincsenek jelen az ökoszisztémában. Arra keressük a választ, hogyan válasszunk közülük, mert addig már eljutottunk, hogy segítség kell. Nem arra, hogy miért nem része az ökoszisztémának ez a csapat. Kínálnának átfogó megoldásokat, de a strukturált vállalati szemlélet helyett az emberek strukturálására helyeződik a fókusz, mert az embernek mindig az emberrel van baja alapvetően.

Az emberekre helyezett fókusz (aminek állandó és szerves része a játszmák, a politika, az öntudatlan viselkedés dinamikák), mind rásegítenek erre a társadalmi szétválasztódásra. Összesen nem a vállalattal foglalkozunk, hanem az emberekkel, miközben minden embernek a módszeresség és a struktúra adja a biztonságot és az együttműködést kereteit. Mert az innovátorok is mindig struktúrát és rendszert építenek egy káoszban. Tehát még a startupnak is szüksége van rendezettségre és szabályokra, főleg úgy, hogy ha a megfelelő értelmezések szerint a szükséges szabadságot biztosítják az alkotáshoz.

Hogyan menthetné meg magát az ökoszisztéma?

• Ha lenne egy olyan résztvevő, amely a vállalatépítést, mint rendszert, és mint folyamatok összességét tanítaná és támogatná a startupok számára
• Ha a vállalatépítés és vállalatvezetés törtvényszerűségein lenne a fókusz a humán erőforrásra gyakorolt nyomás helyett
• Ha a rövidtávú nyerészkedés helyett a hosszútávú értékteremtés lenne a cél
• Ha a befektetői kör elfogadná azt, hogy a vállalati életciklus görbe a startupok esetében is érvényes, vagyis nem elvárható a folyamatos, kiegyensúlyozott és drasztikus növekedés
• Ha a befektetői kör nem szankcionálná a startupot forrás megvonással, sürgetéssel, korai exittel az innováció termelés kellős közepén, hanem engedné, hogy a gyümölcs a természete mentén érjen meg
• Ha meg lenne értve az, hogy a sikeres vállalatok és a startupok más céllal, más küldetéssel, más időkerettel, más forrásokkal és más működési modelllel szerveződnek
• Ha az ökoszisztéma résztvevői figyelnének egymásra, egymás erősségeire és az együttműködésük egy közös stratégián alapulna az innováció és a globális folyamatos fejlődés érdekében
• Ha az innováció mögötti változással kapcsolatosan mérséklődne az elemi félelem a kontroll elvesztésétől
• Ha a startup alapítók fel lennének készítve a jelenlegi ökoszisztéma működési dinamikájára, disszonanciáira illetve az innováció létrehozás és a vállalatépítés paralell kihívásaira
• Ha nem csak az ötlet lenne megmérettetve, hanem az ötletszerző és a csapata is (nem feltétlen tapasztalatot, hanem azt az elszántságot, kitartást, és erőt, melyet a sikeres vállalkozók hordoznak és kommunikálnak folyamatosan)