Furfangos módon, valahogy sosem akartam projektmenedzsmenttel foglalkozni, mégis szinte minden munkám valahol egy projekt.
Több releváns projekt megközelítés létezik ma, és összességében elmondható az, hogy mára egy kiforrott szakmaként áll rendelkezésre a vállalatok (felhasználók) számára.
Egyre elterjedtebb és igazoltabb az a nézet, miszerint legyen szó bármelyik projekt típusról, vagy módszertanról, mindegyik agilis. Az agilitás mértéke, jellege, valamint a projektben megengedett/még elfogadott helye és jelenléte az, ami változó, de úgy fest az általános tendencia, hogy a tervezés (eltérő okok miatt) nem tud annyira alapos lenni, hogy ne jelenjen meg új vagy változtató igény a projektben.
A projektmenedzsment teljes evolúciójára és az egyes szakaszaira is igaz az, hogy magában hordozza a generikusan elfogadott PDCA modellt (tervezés, megvalósítás, ellenőrzés, visszacsatolás (alkalmazás, javítás), aminek az igazságát és érvényességét soha senki nem kérdőjelezte még meg. Meglátásom szerint a tervezésre szánt idő relevánsan térül meg egy projekt kapcsán. Minél kevesebb időt szánunk a tervezésre és a koncepcionálásra, annál agilisabb a projekt, ami pedig egyértelműen erőforrás (idő, pénz) égetés.
A tervezés nem valósulhat meg bottom-up megközelítésben, mert az egy organikusan fejlődő projektet jelölne, ami könnyen szembe mehet a vállalati stratégiával és az érdekekkel. Az organikusan felépített projektek azt üzenik, hogy a menedzsment szintekről hiányzik az elköteleződés és (ami a rosszabb) a tudatosság.
Egy projekt (jó eséllyel) egy stratégiából van származtatva, amiről vagy tud a projekt csapat, vagy nem. Tehát kell létezni két konkrét célnak, amellyel szemben nagyobb megtérülést remélünk, mint amennyit belefektetünk. Az egyik cél a projekt szerepe a stratégiában, a másik cél a projekt elvárt és nem kívánatos kimenete(i). Ugyanide az is örök érvényűen igaz, hogy önmagában pörgő, semmihez nem köthető projekt nem létezik, vagyis top-down irányban képes a legerőforrás kímélőbb lenni.
Ha a követelmények oldaláról vizsgáljuk, akárhonnan nézzük, akárhogyan próbáljuk meg forgatni, kiegészíteni, átnevezni, a minőség háromszög (minőség, költség, idő), melyet ma már projekt háromszögnek (eredmény/kimenet, költség, idő) is hívunk, szintén generikus és elvitathatatlan. Tehát mondhatjuk azt, hogy amikor projektben dolgozunk értéket/minőséget teremtünk (valamiből). Laikus számára ez nagyjából sugallja azt is, hogy a minőségmenedzsment része és keretezője a projektmenedzsmentnek. Ezt azért fontos szem előtt tartani, és világossá tenni, mert minőségmenedzsment logikákkal és módszerekkel megtámogatott projektek determináltan sikeresebbek. Sőt, ha semmilyen projektmenedzsment módszertani ismerettel nem rendelkezünk, a minőségmenedzsment logikákkal és struktúrával szintén meg lehet valósítani sikeresen egy projektet.
A projektekre szintén generikus modellként értelmezhet a fekete doboz megközelítés (input, fekete doboz, output), hiszen a projektnek általánosan a jellegéből és céljából fakadóan van egy nagyon konkrétan megfogható eleje és vége.
A feketedoboz megközelítést úgy is kell értelmezni, mint (és ezt a szakértői körökben a módszerek (ki)alakítása során helyesen is teszik), mint egy oksági láncolat, aminek erősebb az érvénye, mint a gravitációnak (a gravitáció manipulálható, az oknak viszont nem lehet okozatát eltüntetni, egy okozat pedig a láncolat értelmében mindig egy okká válik, amint az bekövetkezett).
A projektmenedzsment további elengedhetetlen része és következménye maga a tudatos változásmenedzsment, mely a legnagyobb kihívás.
A projektek kimenetük szerint lehetnek sikeresek, elfogadhatók és sikertelenek. Vagyis az eredmények tekintetében létezik egy legjobb szcenárió, egy még optimális, azaz elfogadható szcenárió és egy legrosszabb szcenárió. Amikor tehát definiáljuk a projekttek szemben támasztott elvárásokat, a szcenárió tervezéssel tulajdonképpen az elfogadási szinteket határozzuk meg.
Az általános hozzáállás az, hogy ha a projekt zárást követően tetten érhetők az azonosított és elvárt kimenetek, akkor az sikeres projekt. De ez így nem lehet elég. A valóságban egy projekt akkor tekinthető sikeresnek, ha egyrészt a változások a napi rutinban megjelennek, vagyis az adaptáció rendesen megtörtént, másrészt nem keletkezett olyan „melléktermék”, mely nem tervezett kiadást tesz szükségessé (pl. kármentés, helyreállítás vagy pótlás akár a szervezet funkcióiban/folyamataiban/rendszereiben, szervezet hierarchiájában, a technológiában vagy az infrastruktúrában).
A projekt definíció értelmében csapat munkáról van szó, amely csapatban a tagoknak hierarchiájuk, szerepük, funkciójuk, feladataik és hatásaik vannak. A tagok egy jó kezdés esetén a szükséges, de különböző szakterületeket képviselnek a projekt sikeressége érdekében, vagyis egy multidiszciplináris csapatról beszélgetünk.
A projektmenedzsmenthez való általános hozzáállás változott az időben. Korábban vitatott volt egy projekt menedzser kompetenciája „semmihez sem ért és mégis ő a vezető”. Mára megváltozott ez a vélemény és egy keresett szakterületté vált. Az a mondás, miszerint „a fejétől bűzlik a hal” valamennyi vállalati egységre és rendszerre, ezáltal a projektmenedzsmentre és egy projektre is érvényes, azaz van itt még egy generikus „közhely”, ami akárhogy forgatjuk, még igaz.
Végül komoly szakirodalmak (könyvek, cikkel, esettanulmányok, a sikeresség kulcsait kutató eredmények, egyéb), és képzések érhetők el. Vagyis, ha valaki valóban projekt menedzser, vagy projektmenedzsment vezető akar lenni, szükségszerűen érdeklődik is ennek a területnek a mélységei iránt és felhasználja a maga sikere érdekében ezeket a forrásokat és lehetőségeket. Tehát azért, mert valaki kap a homlokára egy „projekt menedzser” matricát, attól még nem lesz az. Ha pedig nem hajlandó a szakma mélyébe ásni magát, sérülni fognak a projektek, a projekt fölött megformázott stratégiák és a projekt menedzsernek titulált személy maga is.
Közhely az, hogy a projekt háromszög maximalizálása nem elvárható igény. Maximum kettő feltétel teljesülhet a háromból és a tulajdonos adja meg, mit enged el. Bele lehet ülni és állni ebbe a hozzállásba, de attól még nem lesz igaz. Egy projekt során az a lényeg, hogy a három perem feltétel tartsa ugyanazt a szintet, vagyis az egyensúlyi állapotot kell megteremteni, amelynek szintén a projektmenedzser a kulcsa. Ha a háromszög feltételeit sikerül közel azonos szintre helyezni, akkor lehet emelni is. Ezt az egyensúlyi helyzetet a projekt nulladik pontjától kezdve szem előtt kell tartani és a tervezéssel kell jól előkészíteni.
Mindösszesen egy projekt analógiásan értelmezhető úgyis, mint egy rapid vállalkozás, több éves projekt esetében úgy, mint egy vállalatépítés.
Plusz egy ráadásként egy kicsit elvontabb megközelítésben magasabb tudati szinteken köztudott az, hogy a halál determinálja az életet és a születést magát, ami a projektekre (mint kezdettel és véggel rendelkező oksági láncolat) is igaz. A projekt lezárása a tanulságok levonása után mutatja a projekt teljes életútját és az indítását. Vagyis ahol nem sikerül a projekt céljának megfelelő eredmények napi rutinná történő adaptálása, és/vagy további megoldandó problémákat okozott a szervezetben, ott a projekt lefutása teljesen fölösleges erőforrás égetés volt. Végkövetkeztetésként pedig kijelenthető az, hogy a projekt nem sikeres.
Ha csak ebből a pár gondolatból indulunk ki, és még nem mélyültünk el a szakmába, már találunk olyan tényezőket, melyekre fókuszt helyezve növelni lehet a projektek sikerességének az esélyét.
A projekt háromszög egyensúlya → Ne maximalizáld egy feltételt (pl. idő), hanem tarts köztük egyensúlyt (minőség, költség, idő).
Tervezés vs. agilitás → A tervezésre fordított idő 3-5x-et térül meg később (kevesebb változtatás, kevesebb kockázat).
Minőségmenedzsment integrálása → Használj SWOT-elemzést és FMEA-t a kockázatok korai azonosítására.
Változáskezelés → Mindig készülj fel alternatív szcenáriókra (legjobb/legrosszabb eset).
Projektzárás és tanulás → Dokumentáld a tanulságokat (pl. „Mi ment jól?”, „Mit csinálnál másként?”).
Főbb tematikáim közé tartozik a szervezeti kultúra, a kockázatmenedzsment, a kiberbiztonság, a folyamatmenedzsment, az üzletmenedzsment és a kvantitatív szövegelemzés.
[wpseo_breadcrumb]
Hungarian 
English