Sokat hezitáltam azon, hogy ezt a cikket egyáltalán leírjam és meg is osszam-e, mert ez a cikk egy érzékeny és a szereplőiben, egyén szinten is instabil szakmai közösséggel szembeni probléma felvetés és kritikai hangvételű összegző. Természetesen a problémák megvilágításával rámutatok a változtatás helyes irányára is, azonban az egyén szintű, szakmai ego, és egzisztenciális instabilitás okán, ez a tartalom sokak számára most fájó lehet. (Kitehetném a 18 karikás jelzést :D). De pont azért mert fájó, előre szeretném bocsájtani azt, hogy a cikk nem kritikus, hanem inkább tényfeltáró és inkább szemléletformáló.
Jöhet nekem válaszként az, hogy mint minőségmenedzsment, vállalatirányítási szakember „söprögessek a saját szakmám háza táján”, ami teljesen jogos is, de sajnos erre az a válaszom, hogy a humánerőforrás menedzsmentre minden ISO rendszerkövetelmény kitér. Vagyis a saját szakmám hatályát nem lépem túl. Mindazonáltal, pedig mindenkivel egyetértek akkor, amikor azt állítják, hogy a minőségmenedzsmentet is valahol egy erejét és az alapvető értékeit elvesztett szakmaként látja, mert ott is eljött a paradigmaváltás ideje. Ennek egyszerű oka az, hogy a minőségmenedzsment és a vállalatirányítás körüli tudományos és szabványi háttér elvesztette az emlékezetét, és a generikusan megfogalmazott szemlélet, mely a szakmát széppé és értékessé tette, valahol az időben felhígult azoknak a „szakembereknek” a megjelenésével, akik a józan paraszti ész logikájával tapasztalati úton szerzett hiányos tudásukat kezdték el tanítani és alkalmazni. Tehát ahogy HR is egy degradációs dinamikát szenvedett el, úgy az én területem is.
Visszatérve tehát a humánerőforrás menedzsment témára, álláskeresőként olyan helyzetekkel szembesülök, amelyek által az egész szakmai közösséget érintően merülnek már fel bennem kérdések.
A megtörtént eseteken alapuló tapasztalataim és a probléma felvetéseim, melyekre a kérdéseimet alapozom a következők:
Tehát a tapasztalat diverz. A jogszabályhoz és az emberhez való viszony bizony változik.
Feltételezéseim szerint nem csak én találkozom ezekkel a helyzetekkel és jelenségekkel, ezért találkozok közösségi média platformokon ilyen és hasonló megnyilvánulásokkal: „Ne bántsa senki a HR-t, mert nehéz a helyzete, és legalább annyi toleranciát érdemel, mint mindenki más”. És ez igaz, de csak a HR valódi szakmai képviselőire. A cikk további részében ez a mondatom is értelmet fog nyerni. Ebből kifolyólag feltételezem azt is, hogy a humánerőforrás menedzsment szakmán belül több táborra oszthatók a szakemberek.
De vizsgáljuk meg ezt a szakmai kört kicsit közelebbről, mert van racionális magyarázat a tapasztalatokra. Rendszerben gondolkodóként és létezőként, a működésem alapkoncepciója a Back To The Basic elv, amelyet még a koreaiaktól vettem át.
Mivel én nem merülök el érzelmileg a tapasztalataimban, hanem az elemi megértés hajt, feltettem a GPT-nek néhány kérdést, amelyekre a válaszok alapján hajmeresztő következtetések vonhatók le.
Nagyvállalati (Fortune 100/200) minták – elérhető arányok
Mutató | Végzettség | Arány | Forrás |
CHRO-k, CPO-k | van alapszak | ~99–100% | Talent Strategy Group 2025 (Fortune 200) The Talent Strategy Group |
2024-es új CHRO/CPO kinevezettek | van mesterfok/feletti végzettség | 73% | |
HR vezetők (Fortune 100 + Inc. 100) | mesterfok vagy magasabb | 57% | |
HR vezetők (Fortune 100 + Inc. 100) | alapszak | 38% | |
CHRO-k (JSE Top 40, Dél‑Afrika) | alapszak | 100% | |
CHRO-k (JSE Top 40) | mesterszak | 58% | |
CHRO-k (JSE Top 40) | MBA | 33% | |
CHRO-k (JSE Top 40) | PhD | 6% |
Szakterületi/alapszak hátterek (nagyvállalati minták)
Vállalatméret szerinti bontás: nyilvános, összehasonlítható SME vs. nagyvállalat arányok (világszinten) nem hozzáférhetők. A fenti adatok döntően nagyvállalati minták.
Magyarország: nincs publikált, reprezentatív aránybontás HR‑vezetők szakmai hátterére. (KSH, szakmai szövetségek, nagy tanácsadók ilyen metszetben nem közölnek adatot nyilvánosan.)
Tehát a humánerőforrás vezetők vállalatokon belül, jelentős többségben nem rendelkeznek HR szakmai végzettséggel, vagyis nem HR területre készültek az életük elején.
A HR-t nem végzett, de HR-vezetővé váló emberek jellemzően más alapszakokról jönnek, majd karrier közben HR-be váltanak. A leggyakoribb források:
Több, mint 5 éve foglalkozom folyamatosan humándinamikákkal, vezetői és csapat dinamikákkal, egyéni coaching jellegű ingyenes személyes (életvezetési) tanácsadással, a tendenciák alapján egy kinevezés által lehetek HR vezető egy vállalatnál, különös tekintettel arra, hogy fel tudok mutatni sikereket.
Nyilvános, világszintű százalékos bontás (pl. HR‑diplomások mekkora része HRBP, recruiter, C&B, L&D stb.) nem található. Ami hitelesen kijelenthető:
Magyarország és vállalatméret szerinti arányok: nincs nyilvános, megbízható százalékos megoszlás.
Maximum középvezetői szintig jutnak el, de a valóságban jellemzően operatív szinten dolgoznak a szakma képzett képviselői. A szervezeti hierarchia mentén kizárólag organikus módon tudnak értéket közvetíteni a vállalat egészébe, relevánsan nem férnek hozzá a vállalati értékek alapjaihoz. Ezen a végrehajtói szinten érhető tetten az adminisztrációs funkcionalitásra szorított humánerőforrás menedzsment, mint jelenség. És valahogy látszik az igazodás ehhez a funkcióhoz, amiben érezhető a személyen belüli törés.
Munkáltatói típus | Becsült arány | Megjegyzés |
Vállalat (üzemeltető szerep) | kb. 50% | nincs publikus adat, implikált) |
Munkaerő-közvetítő szolgáltatók | 14% | |
Tanácsadó cégek / professzionális szolg. | 14% | |
Állami szektor | 11% | |
Egészségügy / szociális szektor | 11% | |
Gyártóipar | 8% | |
Egyéni coaching / önfoglalkoztatás | nincs külön adat | valószínűleg kevés arány |
Tehát a HR végzettséggel rendelkezők, mindössze 7%-a vezet humánerőforrás területet vállalaton belül, nagyjából 40% az operatív HR munkakörökben dolgozik szintén vállalaton belül, a képzett és képes HR szakemberek nagyjából fele (50%) pedig vállalaton kívül, támogatói minőségben, más szerveződésekben működik. Költői kérdés: Vajon van még ilyen szakmai terület, amely ennyire ki és le van szorítva a saját területéről?
Lehet, hogy csak én látom furcsának azt, hogy a HR szakemberek fele nincs ott, ahol az emberekkel kapcsolatos események történnek. A minőségmenedzsment és vállalatirányítás elsődleges szabálya az, hogy ott kell jelen lenni fizikailag, ahol az események zajlanak (a LEAN menedzsment hívja ezt gemba-nak). Vizuálisan ábrázolva a kérdéseimre kapott válaszokat, és a megértésemet az alábbi ábra szemlélteti.
Az ábrán a szervezeti hierarchia klasszikus szintjei láthatók; Felül az első számú HR döntéshozó, középen a középvezető, és alul a beosztott szint. Látható, hogy az elsődleges döntéshozói szinten képzett és eleve HR szakmára felkészült ember 7% a vizsgált vállalatok körében. A hierarchiában látszik az, hogy a vállalaton belül működő képzett HR szakemberek többsége (43%) csak középvezetői szintig jut el, ahol nincs hatása a vállalati kultúra formálására. A maradék képzett HR pedig vállalaton kívülről, lényegében opcionálisan választható támogatóként van jelen a vállalat életében. Ezen támogatói szektor pedig erősen szór a HR szakma különböző területei között az egységképzés lehetőségének teljes kizárásával.
Meglátásom szerint a tapasztalataimat ez a 4 kérdés akkor is magyarázza, ha a számok más számokból vannak implikálva, vagyis becsült arányok, vagy nem pontosak.
Értem a humánerőforrás körüli kutatásiterületeket, és a munkaerő piacra irányuló statisztikáikat, de az a tény, hogy szinte csak implikált adatok és arányok állnak rendelkezésre a jelenkori humánerőforrás menedzsment dinamikák megértéshez, számomra ez a szakmához köthető egyik legnagyobb hiányosságra mutat rá. Ez olyan, mint amikor egy edző, csak a sportra, és a résztvevőire figyel, saját magát pedig teljesen ignorálja, miközben nem érti a hatékonytalansága okát.
A kérdések arra is választ adnak, hogy milyen tudások, készségek, és képességek hiányozhatnak vagy lehetnek gyengék a tanulmányokat illetően, ami magyarázza azt, hogy milyen alapvégzettséggel rendelkezők kerülnek a CHRO pozíciókba. Látható az is, hogy a vállalaton belüli HR terület vezetői nem tipikusan humánerőforrás menedzsment személyiségekkel rendelkező, egyéb területek képviselői, akik jobban tudják a vállalati humánerőforrást igazítani a számokban, mutatókban, KPI-okban, pénzben elvárt vállalati eredményekhez. És valóban… A humánerőforrás nem a számokról, hanem az emberekről szól, vagyis inkább a mérhetetlen minőséget képviselik… Abban az értékében eltorzult működés, ahol az ember legyen inkább egy szám, eljutott egy egyensúlytalan állapotba, ahol a humánerőforrás képzett és képes szakemberei már nem tudják sem képviselni sem érvényesíteni a mérhetetlen értékeket/minőséget vállalaton belül.
Tehetnék egy radikálisan egyszerűsített és cinikus megállapítást azzal, hogy ez a vállalaton belüli ~90% (az összesből ~54%) már az életének a hajnalán tévedt el teljesen akkor, amikor a felsőfokú tanulmányait elkezdte. A pályamódosítás során a humánerőforrás területre kerülve pedig megtalálta a hivatását, és megtudja valósítan/élni önmagát végre. De ha ez igaz lenne, nem lett volna szükségszerű az AI támogatott adatokon alapuló döntéstámogató kiválasztási algoritmus (ATS). De szükségessé vált, mert a humánerőforrás menedzsment szakmailag és emberileg előképzetlen, de pályát módosított része, eredendően, és alkatilag nem az emberekhez készült fel, hanem a számokhoz és adatokhoz. Ezeket az alapkészségeiket pedig, még a pályamódosítást követően is hordozzák magukban, illeszkedve a vállalati (eredmény, pénz, számok) értékeihez.
Végül, ha szeretnék magyarázatot arra, hogy a humánerőforrás menedzsment hogyan és minek a következtében lett kipótolva jogászokkal, pszichológusokkal, üzleti szakemberekkel, bölcsészekkel, akkor a történelmet és az időszakok globális szükségleteit, motivátorait és értékeit vizsgálnám onnantól kezdve, hogy a szakma felütötte a fejét.
Több magyarázatot is látok a jelenlegi helyzet mögött, de ha röviden akarnám összefoglalni, az nagyjából ez lenne:
Ugyanakkor az egyensúly kedvéért érdemes megemlítenem azt, hogy a tudomásom szierint HR szakon az egyetemek tanítanak pszichológiát, jogot, menedzsment és üzleti tantárgyakat, tehát nem lenne indokolt ebből a komplex kompetenciahalmazból, szélsőséges módon kitolni egy területre a humánerőforrás menedzsmentet. Ugyanis a pályát módosító vállalati HR vezetők csak egy területét képviselik annak a szakmai és emberi komplexitásnak, amit HR szakon tanítanak.
Szerencsére nem csak én látom ezt a tendenciát, ugyanis találkozom kutatásokkal, amelyek már azonosítják, vagy körvonalazzák és kifogásolják ezt a tendenciát.
Az én meglátásom és tapasztalatom szerint létezik a nem számszerűsíthető minőség, amit bár sokan osztanak velem, a jelentős többség nem zavartatja magát, ha ignorálni kell. És pont ebben látom az összes vállalati degradációs változás okát, ami, mint egy hullám megy végig a világban.
A valódi humánerőforrás szakEMBEREK – teljesen logikusan – nehen érvényesültek eddig a technológiára épített gépesített világban. Azonban ez a technológiai gépesített élet-megközelítés kezd telítődni. Ahol pedig egyfajta energetikai telítődés jelenik meg, ott kontraproduktívvá válik és elindul egy kiegyenlítődés. Lásd: a közgazdászok által jól ismert határhaszon, határtermelékenység telítettség jelenség.
Nem csoda tehát az, hogy a HR szakma képviselői számára a jelenkori változások valódi kihívásokat jelentenek, mert ahogy én látom, eredendően nincsenek a helyükön, de tervük sincs arra, hogy mit kezdjenek a kiegyenlítődés lehetőségével.
