Vállalati környezetben, legyen szó bármilyen funkcionális megközelítésről (a teljes vállalat, egy projekt, egy feladat) elmondható pár alapvető általánosság.

• Egy csapat mindig egy cél elérése érdekében jön létre.
• A tagok cserélődhetnek, de a cél elérésének a végén a csapat feloszlik.
• A tagok általában különböző szakterületeket képviselnek és a szakterülethez a legjobban illeszkedő személyiségjegyeket hordozzák.

Vagyis értelmezési tartománytól függően minden csapat valahol multidiszciplináris.

A multidiszciplináris csapatok élére a szakértők mindenképpen kitesznek egy vezetőt, akinek az együttműködés moderálása a legfőbb szerepe az elérendő cél érdekében. A multidiszciplináris csapatok élére nem feltétel bármilyen szakterületről származó specifikus tudás, a projektmenedzsment módszertan, mint szakma megfelelő támpontot ad a vezető kiválasztáshoz.

Azok, akik megfogalmazták a multidiszciplináris csapat jelentőségét és fontosságát egy sikeres cél érdekében, pontosan tudták azt, hogy a tagok miért és hogyan nem tudnak egymás mellett komfortosan létezni és hogyan jelentkezik a teljesítményre gyakorolt kontraproduktív hatása a csapatba rendeződésnek. Pontosan tudták azt, hogy a moderátornak, vezetőnek a legfontosabb feladata a célra tartás, hozzájárulás a Maslow féle szükségletek kielégítéséhez, valamint a konfliktus kezelés. Ezek a szakértők már tudták azt, hogy ha a legerősebb kompetenciákkal akarunk értéket teremteni, akkor azokhoz egy humán tulajdonsághalmaz is társul, ami mellett nem lehet elsétálni.

Köztudott, bármikor megfigyelhető a számtalan tanulmány és kutatás mellett az, hogy az egyes szakterületek azért tudnak professzionális és magas teljesítményt nyújtani, mert a humán tényezőiket a hozzáillő és legmegfelelőbb tanult, szakmai tudással egészítették ki. És nem fordítva. Az ellentétek, feszültségek, konfliktusok pedig a humán tényezőkön keresztül nyilvánulnak meg, még akkor is, ha szakmai kérdésekről van szó. Egyszerűen fogalmazva, azért tud valaki jó lenni egy szakmájában, mert az emberi tulajdonságait olyan szakmával egészítette ki, amivel a leggyorsabban tud haladni a Maslow féle szükséglet hiearchián. Nézz meg egy logisztikust, egy IT-st, egy pénzügyest, minőségügyest, egy HR-est, sales-est, vagy marketingest. A szakterületek legjobbjai között determinált a feszültség.

A kompetenciákat relatíve könnyű irányba tenni, ha a feladatok megfelelően vannak definiálva és kiadva (mindenki számára érthető az elvárás és érthető a leszállítandó). A humán tulajdonságok, tényezők kezelését nem lehet egy feladat specifikációval lederiválni. Manapság egy vezetővel szemben támasztott elvárásként people management skill-ket keresnek.

Látható tendenciák

Mai tendenciának látom azt, hogy

• teljesen elfelejtettük azt, hogy minden körülmények között multidiszciplináris csapatokban dolgozunk és a tagok közötti konfliktusok a természet rendje. Multidiszciplináris csapatoknak vagyunk a tagjai a munkahelyünkön, a közösségi platformokon, a hobbink gyakorllása során, a családunkban is még sorolhatnám.
• toleranciát gyakorlunk a különbségek elfogadása érdekében, de , a különbésgekben rejlő értékektől érzet szinten határolódunk el, mert diszkomfort érzetet okozhatnak nekünk. A tolerancia csak egy tartományban értelmezhető ma és a tartományból kilógó szélsőértékeket úgy vetjük el, mint a statisztikában. A szélsőértékek a modellilleszkedést rontják és az eredmények tekintetében torzító hatással bírnak. Kezdetlegesnek és egyébként elfolytottnak látom a szélsőértékekben való érték keresést, ami egyben egy kihívás és feljődési lehetőség.
• ha egy multidiszciplináris csapat tagjai nem jönnek ki jól egymással, bár egymás elfogadását hangsúlyozzák a szavak szintjén, nehéz megvalósítani a tettek szintjén úgy, hogy senki se sérüljön és a cél a kívánatos módon el legyen érve. Igen. Egy egyensúlyi korrekció szükséges a csapat tagok között, de biztosak lehetünk abba, hogy az kihívást jelent a tagok számára, ezért a türelem, a megértés és a jóindulat a legerősebb kulcsok ilyenkor.

A kulcs: a megértés, az elfogadás és az együttműködés 

De hogyan?

• A szakterületek közötti kapcsolatok annak a megértésén múlnak, hogy személyes szinten egyik sem fontosabb a másiknál egy csapatban. A csapat tagok között nincs hierarchikus vagy hatalmi kapcsolat (még akkor sem, ha van köztük ritka tudással, képességgel rendelkező kulcstag). A csapattagok között egymást kiegészítő, mellérendelt kapcsolat van, mert a csapat maga nem a cél, hanem az eszköz a cél érdekében.
• A tagoknak érteniük kell azt, hogy az egyik által termelt output a másiknak egy input, ami alapján szintén egy következő tag számára hoz létre inputot. Vagyis folyamatokbe rendeződve, a feketedoboz módszer és a belső vevő-eladó szemlélet segít a feladatok helyes kezelésében és priorizálásában. Érteni kell ezt a kölcsönös függőségi és egymásra utaltsági kapcsolatot, melynek egy következő szintje a kölcsönös tisztelet. Ez a tisztelet még nem jelenti azt, hogy már mindenki kebelbarát, de a feladatra helyezett fókusz megfelelő módszertannal kitámasztva hatványosan segíti az együttműködést. Ennek oka az, hogy a feladat, illetve annak a sikeres teljesítése az egyetlen kohéziós erő a csapattagok között, és a személyiségjegyekből fakadó különbségeket háttérbe szorulnak. Amikor már a csapat összeszokik, megtanulják egymást és önmagukat a csapatban, megértik a folyamatokbana helyüket és a szerepüket, és megjelennek a csapat implicit szervezeti kultúra értékei.
• A személyeskedésen alapuló konfliktusokat fel kell emelni a közös cél és feladat platformjára, mert a közös cél mindig egy erősebb és általánosan elfogadottabb érv. Egy olyan igazság, amit a tagok egyén szinten és együttesen is magukénak tudnak. A halmazelméletek szerint két különálló halmazt egymáshoz közelítve, és közös metszetet alkotva lehet erősíteni.
• A multidiszciplináris csapatok belső konfliktus oldását elősegítik a feladatokhoz rendelt, mindenki által (el)ismert módszerek, keretek és folyamatok. Ezek hiányában marad személyes függőségen alapuló szívesség bank, ami segít előre mozdítani a feladatokat, ami értelemszerűen ott nem létezik, ahol ellentét, vagy feszültség van.
• Ha a feladatokat úgy adjuk ki, hogy az a tagnak az aktuális képességeihez és készségeihez illeszkedjen, érje el a sikereket, amik mentén az első releváns cél lehet hozzásegíteni a tagot ahhoz, hogy eljusson az önbecsülés szükségletnek a szintjére.

A csapat vezetőjéről

Egy multidiszciplináris csapat vezetője pontosan tudja, hogy a csapat tagjai hétköznapi nyelven szólva fújnak egymásra, ennek megfelelően

egy iskolázott vezető pontosan látja azt, hogy a tagok egymás felé tanúsított és nem kívánatos viselkedési formái hogyan hatnak a feladatra és a célra, ezért a kompetencia vesztés érdekében megadja a működési kereteket, módszereket, folyamatokat a tagok számára a személyes vetületeket elkerülve.

egy sikeres vezető pontosan tudja és látja a saját életpályáján azt, hogy az előző feltételek mellett a Maslow féle szükséglet hierarchián eljutott a csúcsra, tudja, hogy milyen utat járt be hozzá. Tudja, hogy a konfliktusok a tagok hiányaiból eredő megnyilvánulások, és megoldásként használja a (Maslow féle) szükségletek kielégítését annak érdekében, hogy a feladatra és a célra összpontosítsanak a saját magukban tobzódó hiányok projekciója helyett. Továbbá komolyan figyelembe veszi és ismeri a csapattagok összeszokásának a dinamikáját (gondolok itt Tuchman 1965-ben közzétett 5 szakaszból álló csoportfejlődési modelljére.

egy transzcendens vezető már azt is látja és tudja, hogy az előző két feltétel mellett a tagok a konfliktusokkal egymás tükrei, vagy segítői egy téves önképen alapuló „gombnyomkodók”. Abban segít/nyújt támogatást a tagok számára, hogy hogyan tudják kezelni, önmagukat formálni, fejleszteni, ha egy kellemetlen tükörkép jelenik meg elöttük, vagy olyan „gombjuk lett megnyomva”, ahol még kevésbé reziliensek és fejlődésre szorulnak.