Ez a kedvenc témám. Konkrétan szerelmes vagyok ebbe a témába, és vágyom arra, hogy ha ezt a cikket elolvasod, megosztottam veled ezt a szerelmet.

Tehát úgy kezdődik a történet, hogy vannak közismert téziseink, és bizonyos értelmezések szerint valahol eltérő, de mégis ugyanarra a síkra értelmezett elképzelésünk egy/a vezetőről. Itt ajánlom a Szervezeti kultúráról, és a csoport dinamikákról írt valamennyi szakmai cikket, köztük a sajátomat is, mert hihetetlen mélységeket tudnak adni a szakemberek ennek a témának. 

Először is nézd meg ezt a videót (2:57 perc): https://www.youtube.com/watch?v=fW8amMCVAJQ

A különc

Derek Sivers a csoport dinamikák vizsgálata során azt a valóságot tárja elénk, ahogy alapértelmezetten működik az ember.

Tehát létezik egy különc (mondhatjuk, hogy minimum önmegvalósítás, de inkább már a transzcendens szinten létező) egyén, aki látszólagosan renitens módon, a környezetének a viselkedés mintáját teljes mértékben ignorálva, megnyilvánul. Nem szpojlerezek. Összesen négy dolog látszik eddig és jelenthető ki.

• A különc képes a jelenlétre, és a vágya szerint megélni azt, a környezetétől teljesen lefüggetlenítve. Az örömlét állapota pedig szemmel is látható és érezhető is
• Létrehoz és demonstrál egy új értékhalmazt, mely a kezdetekben még testidegen a tömeg számára, de szerencsére nem látszik veszélyesnek
• Létrehoz egy magnetikus erőt, mely által a tömeg figyelme erre a különcre irányul, de nagyon nehezen tudja cselekvésre bírni a tömeget, amely pedig egységesen, az egyén szintű önkorlátozások mentén nem reagál relevánsan
• Tekintettel arra, hogy a tömegre nincs cselekvés szintű hatása, nem lehet vezető. Ő egy nagyon furcsa különc, aki kilóg a sorból. Vagy mégis? 

Az első követő

Hiszen megjelenik egy követő, akit átjár a különc életérzése, ezzel elhagyva az önkorlátozó tömeget, felvállalva a különc 2 szerepet. Ez a követő a valóságban a különc viselkedési mintáját követi, miközben cselekvés szintjén másolja a különc tevékenységét. Majd telik az idő és egyre többen csatlakoznak ehhez a különc csapathoz, mert ott van az a láthatatlan vonzás az örömlét állapot megélése felé.

Tehát kit követ a tömeg? Nem a különcöt, hanem az első követőjét. Az első követő minden megnyilvánulásában azt az üzenetet hordozza, hogy

• mi már boldogok vagyunk, és nyitott a tér a csatlakozásra
• teljesen mindegy az, hogy ki vagy és milyen vagy, nem leszel megítélve, nem tudsz sérülni, ha csatlakozol, mert a közös érték önmagunk megélésén megvalósításán keresztül egy kollektív örömlét állapota
• ha szereted azt, amit csinálunk, és amiért itt vagyunk, akkor a csoportban van a helyed
• ha nem csatlakozol, akkor is csatlakozol, hiszen amíg külső szemlélőként követed az eseményeket, a csoport növekedését végig nézed, amely akkor is áthat, ha nem akarod, vagyis a részévé válsz, miközben a te részeddé is válik
• ha nagyon ellenedre van ez a fajta örömlét megnyilvánulás, akkor már te vagy a különc, és csak távozással tudod a hatásoktól megszabadulni.

A különcnek összesen annyi a dolga, hogy megnyilvánul önmaga szerint autentikusan és tulajdonképpen türelemmel bevárja az első követőt, aki megmozdítja a tömeget.

Ha ezt a jelenséget behelyezzük vállalati környezetbe, azonnal rájöhetünk arra, hogy a vezetővel szemben támasztott elképzeléseink némileg félrevisznek minket. Ha alaposan belegondolunk, a valóságban minden vállalkozás így kezdődik. Van egy ötlet, amit egy különc képvisel, és ami köré kialakul egy csapat. A csapat pedig követi a különcöt a különböző motivátorok (szükségletek) mentén.

A különc, aki egyébként egy innovátorként is értelmezhető, hiszen új közösségi értéket teremt és testesít meg, nem tudja egyedül megmozdítani a tömeget. Szüksége van az első követőre, ami bizonyítja az innováció, az egyénre vetített ártalmatlan hatásait. Ez az új közösségi érték megnyilvánulhat egy termékben vagy szolgáltatásban is, amely a társadalom egy részére, vagy egészére is hatással lehet. Az innováció hatása egyén szinten implicit módon előre mozdítja a Maslow féle szükséglet hierarchián való előre haladást, ami ösztönösen vonzza a vele egy szinten lévőket.

Szükséglet aspektusból nézve

Vagyis, ha a jelenséget visszavezetjük Maslow szükséglet hierarchiájára, a mozgalom, mely egy új érték halmazt hoz létre és honosít meg, csoport kohéziót teremt, ami által megjelenik egy szervezeti kultúrát implicit összetétele. Összesen az látszik, hogy egy ugrással a növekedési szükségletek szintjeire emeli az egyént ez a fajta működési modell. A probléma akkor kezdődik, amikor ez az örömlét inkubátor szerű létforma az egyén számára valamilyen oknál fogva szakadást eredményez. Ha az egyén az ugrásig nem végezte el a megfelelő szintek teljesítéséhez szükséges munkát, vagyis valóban átugrott szinteket, akkor az egyén visszaesik arra a szükséglet szintre, ahonnan indult a csatlakozáskor. Viszont a fejlődése már sokkal gyorsabb lesz, mert tudja hova akar eljutni. Az, hogy ilyenkor mi történik és hogyan lehet ezt jól kezelni, az egy másik Pandora szelencéje, amit most nem nyitunk ki.

Mit várunk egy vezetőtől pontosan?

Ma általánosságban azt várjuk egy vezetőtől, hogy „a célokat és irányokat érvényesíteni tudja a csapata szintjén, és a csapattal teljesítsék a KPI-ok szerinti elvárásokat”. Itt  a hangsúly azon van, hogy a vezető, hogyan tudja a célokat és irányokat eladni a csapatnak úgy, hogy a tagokban fenntartsa a szükséglet szintjük szerinti fejlődés feltételeit. Vagyis okot adniarra, hogy a csapat tag részt akarjon venni (motivált, elkötelezett és lojális legyen) ebben a misszióban.

A vezető kiválasztást komolyan nehezíti az, hogy tele vagyunk különböző tanulmányokkal, melyek különböző tulajdonságok mentén kvázi meghatározzák a jó vezetőt. A humán erőforrás szakmai körökben pedig minden izmukkal kapaszkodnak ezekbe a mintákba, keresik ezeket a tulajdonságokat, miközben a személyes interjú az, ahol az a magnetikus erő, vagy hétköznapi nyelven „kémia” érzékelhető. És hát a valóságban mindenki a kémia alapján dönt. 

A paradox az, hogy általában a gyakorlatban egy sales attitűdöt keresünk vezetőnek. Ugyanakkor pedig, az is látható a videóban, hogy sem az innovátor, sem az első követő nem végez sales tevékenységet a tömeg irányába, egyszerűen csak példát mutatnak, megnyilvánulnak és képviselik azt, felelősséget vállalnak azért, amitől ők megélik az önmegvalósítást.

Mindezekből az alábbi következtetések vonhatók le:

• A csoport és a tagok között azonos, és szükséglet alapú érdekkapcsolat azonosítható, ami kiadja a szervezeti kultúra implicit összetételét
• Az egyén, a csoporthoz való csatlakozása valójában mindig önkéntes. A csatlakozás attól függ, hogy a Maslow féle szükséglet hierarchia szerint a csoport és a tag azonos vagy különböző szinten tartanak, ezáltal tudnak e együtt haladni és fejlődni – vagyis amit a vállalat ajánl, amikor pozícióra hív meg egy egyént. De a túlfejlődés megtörténhet és ekkor a tag valamilyen formában leválik a csoportról.
• A vezetőt a magnetikus ereje okán követik, vagyis a csoport tagokkal összecseng a kémia
• Nincs jó vagy rossz vezető, igazi vezető van, akit a közös érték mentén követ a tömeg. Aki a szakértői kör szerint jó vezető, az valójában értékesítő, ami pedig egy mesterségesen létrehozott vezetői forma
• A vezető fejleszthetősége azon múlik, hogy a fejlesztés maga mennyire járul hozzá az önazonosságához. Az egyetlen vezető fejlesztő megközelítés az tud hosszútávon kitartani és megtérülni, ami az önismeret által történik.
• A mérhetetlen, láthatatlan tudattalan közös magérték tehát, az egyénben található örömlét megélése csak az önmegvalósításon, önkifejezésen és önfejlődésen keresztül történhet meg. Ez viszont akárhonnan nézzük már a McLoad csúcsa.
• A szervezeti kultúra megformálásához, fenntartásához, vagy akár lerombolásához vezetéséhez nem egy, hanem két ember kell

A szervezeti kultúra nézőpontjából

Sivers demonstrációja alapján egy elméleti felvetés lehet az, hogy a témában fellelhető valamennyi szakirodalomban vizsgált szervezeti kultúrát meghatározó tényező (a normák, hierarchia, munkakörnyezet, motiváció, bizalom, innováció, kreativitás, stratégia, célok, egyéb) együttesen, egyszerűen a közös értékek kifejezéssel összegezhető, vagyis minden olyan szervezeti kultúra definíció, mely hosszabb, mint egy egysoros mondat, az már kiegészítő, magyarázó tartalommal is bír. Ha pedig ránézünk ezekre az értékekre, akkor a valóságban ezek mind besorolhatók a szükséglet hierarchia valamely szintjére, ami pedig determinálja a vállalatok közötti különbségeket.

A vezetői stílusok, jegyek, attribútumok és kontextus vizsgálatok mind arra keresik a választ, hogy

• milyen a jó vezető?
• ki lehet jó vezető?
• hogyan lehet valakit jó vezetővé fejleszteni?
• hogyan lehet a vezető fejlesztésén keresztül a vállalatfejlesztést elősegíteni?
• mikor van ideje a fejlesztésnek?
• és mindezek hogyan befolyásolják a szervezeti-, vállalati kultúrát a vállalat életciklusának különböző szakaszaiban.

A végső válasz az, hogy a Maslow féle szükséglet hierarchia, valamint a kémia segít megmutatni azt, hogy kinek ki a jó vezető.

Különc egy szervezetben

1.  Mi történik akkor, ha több különc dkerül egy szervezetbe? Azonos értékek esetében erősítik egymást, ami még akkor is igaz, ha máshogy gondolkoznak. Az eltérő gondolkodásmód hatványosan növeli a vállalati növekedést. Különböző értékek esetében megosztják a szervezetet és a dinamikákat. Legrosszabb esetben konfliktust gerjesztenek az első követők által, hiszen a vezetők mutatják az irányt és a sebességet.
2. egy bizonyos vállalati méret fölött a különc már nem érték hozzáadó, mert a standardok és normák rögzítése a különcöt megköti. Ha a különc beszorul, elveszíti az erejét, az első követőt megzavarja, aki pedig kiesik a szerepéből, hiszen az értékek és az innovatív gondolatok elakadnak. A vállalati normák viszont olyan keretek, melyekben a különc csak ideig-óráig tud létezni.

A különcök modernkori csapdája

Egyre több a különc köztünk, de nem értjük a miben létét ennek az énünknek. Ha megnézzük a videót, látjuk, hogy a különc (csak látszólagosan és a megnyilvánulása elején) egyedül van és egyébként szembemegy a társadalmi és kollektív normákkal, ugyankkor innovatí, bátor és reformer. 

1. A konvencionális társas kapcsolati elvárások alapján, nem szerencsés kitűnni a tömegből. A beolvadás remény a túlélésre. A beolvadás nem önazonos igény, hanem külső elvárás.
2. Sokan vezetők akarnak lenni, mert a különc és innovatív gondolataikat meg akarjuk osztani. Az a hibás nézet társul ehhez a törekvéshez, hogy ha vezetők vagyunk, vagy merész vállalkozásokba kezdünk (pl. startup), megtaláljuk a társainkat az innocávió útján. Az 1. pont okán akarjuk elérni a tömeget.
3. A hatékonyság, változás, fejlődés agresszív pénzügyi preferenciái (idő, költség, eredmény) miatt, az innovatív gondolatok és nézőpontok megosztása fölött gyakorolt kontroll kritikus hangsúlyt kap.
4. A különc, mint jelenség félelmetes tud lenni a tömeg számára, ezért a tömeg csak akkor fogadja el, ha kontrollt tud gyakorolni fölötte. A konkrét magyarázatot ebben a videóban találod Bodás B. Zoltántól.

A kollektív önmegfejlődés (Maslow 8. szint), mint kihívás jelenleg az, hogy vágyunk a társas kapcsolatokra, félünk leszakadni a tömegről, felvállalni a különcséget, ezért inkább a tömeg követő szerepét vesszük fel. Mivel ez szembemegy az önmegvalósítással, nem is érezzük jól magunkat ebben a szerepben igazán. Ennek pedig az egyenesági következménye egy vélt és mesterségen generált magány jelenség. De ez nem valós magány, csak egy jelenség, hiszen érzés szinten nem jelenik meg. A jelenség által egy belső ellentmondás alakul ki a különcben, amit időbe telik felismeni.

A legfőbb probléma pedig az, hogy vezető szerepben ezt a fajta különc egyedül létet könnyű összekeverni a vezetői magánnyal. Hiszen a problémák legtöbbje az, hogy „senki nem ért meg”… 

Tehát a megoldás az, hogy betájoljuk azt, hogy kik is vagyunk és melyik szerep az önazonos velünk. Ha különc, akkor az nem vezető. Ha vezető, akkor ő egy első követő, aki nem különc. Ismerjük meg magunkat, fogadjuk el azt, akik vagyunk, lássuk meg önmagunkban a tökletes teremtményt, és működjünk együtt azzal, akik vagyunk.

Ha érdekel, hogy hogyan működik ez a dinamika:

• Malcolm Gladwell (2005): Blink – a megérzések szerepe döntésekben;
• Dr. Újszászi Bogár László – „a tudatalatti dönt”