Ez a téma megint arról szól, hogy ki az igazi vezető, de egy más aspektusból. A vezetői magány egy izgalmas téma a szakértői körökben önálló definícióval, értelmezési tartománnyal mint egy komlex kutatási területtel az emberi működés megértését segítve. Számtalan oldalról vizsgálják a jelenséget, és egyre több elérhető megoldás kerül be a gyakorlatba a vezetők mentál higiénés biztonsága érdekébe. Ha a vezetői magányt és a rendelkezésre álló megoldásokat alaposabban megvizsgáljuk, al alábbiakban bemutatott ellentmondásokba ütközhetünk:

Paradoxon 1: „…A vezetői magány azoknak a sajátja, akik épp vezetővé válni tanulnak…” (egyes szakértők szerint).

Elemi szinten a felszínre van hozva és ki van mondva az, hogy „…a vállalatok vezetői (különösen CEO szinteken) azok, akik épp vezetővé válnak, egy magányos úton járva…”. Ezen a magányos úton szükségük van társakra, akik a belső dilemmáikat, konfliktusaikat és helyzeteiket megértik. A munkaerő piacon pedig olyan vezetőket keresnek, akik már rendelkeznek a vezetői tapasztalatokkal készségekkel, vagyis felkészültek és képesek. 

Hogy is néz ki ez a látszólagos ellentmondás? Egy lineáris megközelítésben a folyamat úgy néz ki, hogy

1. Van egy vállalkozó szellemű, eltökélt egyén, akiben a tűz és a vágy erős, de a mögöttes kompetencia (és főleg az önismeret) hiányos.
2. Adatik egy lehetőség arra, hogy vezető legyen, céget irányítson.
3. A vágy beteljesítése és az önmegvalósítás lehetősége mellé betársul temérdek elvárás (az árbevételt, a növekedést, a termék és vállalati érettséget, a piacot és egyebeket tekintve).
4. Adatik egy első releváns konfliktus pont az időben, ahol a naiv belső lelkesedés és vágy ereje találkozik a külső elvárások realitásával.
   • Itt kerül felszínre először az, hogy a vezető tulajdonképpen egyedül van a saját önmegvalósításában, és az ahhoz vezető úton felmerülő saját korlátozó tulajdonságaival.
   • De itt még nincs „akadály”, mert ez „csak egy kis probléma. megoldjuk, nem lesz gond”. csak, hogy egy jól viselkedő és növekvő vállalatnál az ilyen jellegű megpróbáltatások halmozódnak
   • Majd elérnek a kihívások egy kritikus mennyiséget, ahol a vezető először látja be a korlátjait
5. A vezető küzd és a belső erő hajtja, de már nem azért mert a vágya hajtja, hanem a realitás valósága megjelent a terében, és átjárta egy fajta felelősséggel együtt járó teher érzet.
   • itt az önmegvalósítás igénye árnyokba húzódik és a külső nyomásra adott válaszként a teljesítés és növekedés kényszere kerül ki elérendő célként szem elé.
6. Amikor a tünetek tartósan nem kívánatos eredményekben testesülnek meg, mint a külső elvárás alatti teljesítés, vagy testi problémák (alváshiány, türelmetlenség, egyéb), akkor indul el egy igény, miszerint „ezzel kéne kezdeni valamit”.
7. Függően attól, hogy a vezető hova esik a statisztika szerint, vagy kér/keres segítséget, vagy nem.

A vezetői magány tematikus összetétele

Tehát adott egy folyamat, amivel el lehet jutni a vezetői magány állapotába. Azonban, amikor a vezetői magányba belemerítkezünk és tudatosan átadjuk magunkat ennek a fogalomnak („… hát igen… vezetői magányban szenvedünk… ez ilyen… az élet velejárója és le kell fogadni…”), érdemes megvizsgálni azt, hogy valóban a magányt érezzük e, vagy csak egyedül érezzük magunkat egy problémában. A kettő nem ugyanaz, de jelenleg a vezetői magány mögé mindkettő be van társítva. A megkülönböztetésük egyszerű:

Ha egyedül érezzük magunkat egy probléma(halmaz)ban, ott akár idegből is, de megyünk a megoldás után. Nincs fókuszban az érzés, hanem hajt a megoldás iránt szükség. Egyedüllét érzésekor a megoldást megnyugvás, és elégedettség követi. Nem okoz belső dilemmákat és konfliktusokat. Az egyedüllét érzése nem „fertőző” és átmeneti… a megoldásig tart, ami után feloldódás jön. 

A magány ezzel szemben mindig emberi kapcsolatokhoz társítható. A kapcsolataink minőségét jelzi és önmagunkat a kapcsolatban mutatja. Az izoláció következtében vezetőként teljesen elfelejtjük, hogy a környezetünket is emberek alkotják, akik nem más, mint a csapatunk. Tömegben pedig jelentős mértékű empátia érhető tetten, amit egyszerűen nem vagyunk hajlandók segítségként használni. De akkor mire való a csapat? Ebben az állapotban már kivontuk magunkat a csapatból, amire a magány, mint törvényszerűség a válasz. Vagyis pont amikor bezárkóznánk, akkor van a legnagyobb szükségünk a nyitásra azért, hogy elkerüljük a magányt. 

A lehetséges elérhető megoldások alapján  tehát 4 fő terület azonosítható, melyek a vezetői magány kezeléséhez járulnak hozzá: 

1. vezetői kompetenciákban rejlő hiányosságok – egyedüllét érzés

Példa: delegálás képesség, probléma megoldó képesség, idő menedzsment, vállalatirányítással kapcsolatos ismeretek hiányosságai, egyéb

2. szakmai és módszertani hiányosságok – egyedüllét érzés

Példa: pénzügyi ismeretek, rendszerszemlélet, projekt menedzsment, piaci ismeret, stratégia alkotás, és üzleti terv készítés, magkompetencia relevancia, egyéb

3. társas kapcsolatokban – magány érzés

Példa: csapatban való együttműködés hiányosságai – bizalomhiány, segítségkéréshez fűződő bátorság vs szégyentől, sérülékenységtől való félelem, hatalmi struktúrák felszínen és alatta, motivációs képesség, tiszta kommunikációs képesség, a multidszciplináris csapat dinamikák ismeret hiánya, egyéb

4. önismeret részleges vagy teljes hiánya – magány érzés

Példa: értékek az életemben, és ezek prioritása, erősségek és korlátozó tulajdonságok ismerete, és azok tudatos menedzselése, helyes (nem bántalmazó) önreflexió, egyéb

Ott tartunk, hogy vezetővé akarunk válni… Mit is jelent ez?

• Céget akarunk vezetni = Kontroll alá akarunk vonni cég fejlődést, működést, folyamatokat, rendszereket, egyéb
• Csapatot akarunk vezetni = Kontroll alá akarjuk vonni a környezetünkben lévő embereket, csoportokat
• Önmagunkkal pedig némi homályban vagyunk. A lelkesedés és a tűz mögötti tulajdonsághalmaz részleges vagy teljes homály.

Összesgezve és nagyon leegyszerűsítve úgy akarjuk a környezetünket uralni, hogy

1. nem, vagy csak részben ismerjük sajátmagunk és a környezetünk kölcsönhatásainak jellegét, irányát, minőségét, erejét, egyéb
2. a saját sikerünkben és önmegvalósításunkban a környezetünk fölötti uralom az egyik legfontosabb kulcs
3. közben ösztön játszmákat játszunk az nélkül, hogy észrevennénk vagy felismernénk benne önmagunkat, mint szerepjátékost

A folyamat végén, mint egy elfogadása a helyzeteknek megállapítjuk, hogy vezetői magányban szenvedünk, mert a fogalom és a definíciós értelmezés szinten létezik és elfogadott jelenség, tehát könnyű ezt a paradox állapotot felmatricázni és hogy az állapot, amiben benne vagyunk helyes és nincs vele semmi probléma.

Paradoxon 2: A vezetői magány, mint érzés

Az érzés megoszthatatlanságának a megértése

A magány általánosságban véve egy nagyon intim dolog, amibe belemerítkezni és a mélységekben megoldani jelenleg ritka bátorság kell. Ezt támasztják alá a statisztikák is, miszerint a vezetők

• 20%-40% mer egyáltalán segítséget kérni, és közülük is csak
• 20% veszi igénybe a pszichológust vagy személyi coachot, ami minden megoldás közül a leghatékonyabb jelenleg (80%-os sikerességgel)

Tehát a magány érzés bennünk van, nem másokban. Mi érezzük egyedül magunkat „a világgal szemben folytatott küzdelemben”. A magány szó mögött ott húzódik az egyedül. Ha tényleg meg akarjuk érteni a vezetői magány mibenlétét, meg kell látni azt, hogy a magány egy olyan dolog, amit nem lehet mással megoldani, csak önmagunkkal, mert mi érezzük, mi éljük meg magunkban. 

A magányos csapat illúziója

Érdemes látni azt, hogy minden olyan megoldás, amely során a magányos vezetők csapatot alkotnak, nem más, mint önmagukkal küzdő emberek egymástól függetlenül, vagyis önálló, nem megosztható érzéssel. Az érzések megoszthatatlansága maga a csapda helyzet, amibe a vezető egyedül találja magát. Akikkel, azt hisszük, hogy együtt vagyunk a sötétségben, ők is egyedül élik meg az érzést önmagukban. Tehát nincs társ, csak egymás mellett létezés a sötétségben egyén szinten. Aki azt hiszi, hogy a magány csoportos megoldásokkal kezelhető, ők nem magányosak a valóságban.

Ugyanis csapat munkák során a magány kifejezés mögött nem a belső érzelemvilág kap hangsúlyt, hanem lehetőséget és teret kapnak új társas kapcsolatok kialakítására. Ezen új kapcsolatok segítségével egyrészt  meg tudják szakítani a magányhoz társított izolációs spirált, vagyis a csapat maga mutatja az egyéneknek, hogy nincsenek egyedül. Másrészt megakadályozza az önbántalmazó dinamikák és narratívák kialakulását, melyek azt hangsúlyozzák a vezető számára, hogy esetleg őrült, vagy valamit hibásan csinál.

Kérdés lehet az, hogy az így születő kapcsolatok mennyire segítik az egyén magány érzésének a feloldását? Ugyanakkor a Harvard Business Review szerint a vezetők 75%-a kevésbé érzi magányosnak magát, ha rendszeresen részt vesz peer-csoportokban (még ha a mély kapcsolódás hiányát továbbra is érzik is).

Paradoxon 3: „…A vezető is ember…” (egyes szakértők szerint…,

vagy ahogy a vezetők vágynak arra, ahogyan bánjon velük a környezetük)

A 2. paradoxon értelmében a magányról, mint egy önálló érzésről beszélgetünk, mely magány a megoldás támogatás mentén egyre inkább megmutatja a vezetők magányban definiálható diverzitást.

A valóságban a magány mögött olyan bizalmas kapcsolódások hiányoznak (vagy csak nem vesszük észre, hogy ott vannak akár önmagunkkal, akár másokkal), melyek segítenek oldani a belső konfliktusainkat. Ha tehát a vezető tényleg ember akar lenni és azt szeretné, hogy ezt a környezet visszaigazolja, előbb önmagát érdemes emberként kezelni. De miért nehéz ez?

A vállalati vezetők körében hangsúlyosan domináns a „Pénz = Biztonság, hatalom; Érzelmek = Sérülékenység, Gyengeség” reláció menti általános érték és működési modell. dinamikáját tekintve a következő logikai út játszódik le a vezetői magányban lévő emberben:

1. Az érzések elfojtása, mint elvárás. Vagyis mindig erősnek kell látszani.
2. A „minden rendben” látszat fenntartása taktikai értelemben létfontosságú. Mert
3. Ha az erős emberen nem látszik a fájdalom, a sebezhetőség nincs kitéve közszemlére.
4. Hadászati taktikai értelemben a sebezhetőség = gyengepont, ahol a megsemmisítés sikere a legvalószínűbb.

 

Érdemes felismerni azt, hogy itt már rég egy alapvető értékünkkel-, és önmagunk elvesztésével állunk szemben. Az önmegvalósítás vágya és a naiv belső lelkesedés átmegy egy katonai taktikai önvédelmi dinamikába. Emlékeztetőül: mi még éppen ebben az állapotban is céget vezetünk. Keressük azokat az idegen közösségeket, akik között a támadás és megsemmisülés veszélye nem áll fenn… 

Az általános igazság az, hogy ha vezetőként úgy viselkedünk mint egy gép, a környezetünk is gépként fog velünk bánni…

Vezetői magány állapotában a fenti általános érték reláció éppen eldől. Jelzi az erőhöz társított elképzelésekkel kapcsolatos tévedésünket, aminek a megoldása természetesen önmagunkban kezdődik és ér véget. A jel tehát arra utal, hogy a vezetőnek itt az ideje önmagában megkeresni az embert (helyére téve a gyengeségnek titulált érzéseit) és bánjon magával úgy, ahogy a környezettől várja el. A környezet pedig egyszerűen csak követni fogja a példát.

A legkritikusabb pontja a vezetői magánynak a lánc reakció: A vállalat vezetőjére hárul a teljes felelősség. A vállalat valamennyi vezetőjének a magánya a példa és minta követésén alapul, mely részét képezi a szervezeti kultúra implicit összetevőinek. Ahol pedig a vezetői magány egy általános jelenség, ott techniakilag a jelenség beépült a magkompetenciába és a szervezeti kultúrába… A vezetői csapat magányba fordulása pedig az egész vállalat teljesítményére hat. De miért történhet ez meg?

A vezetői magány feloldásának helyes általános értéke és működési modellje tehát a „Pénz = Eszköz; Érzelmek = Erő”. Ha erre a relációra átállunk, visszatérünk az önmegvalósítás útjára és tulajdonképpen minden paradoxont feloldottunk. 

A sikeres vezető ismérvei – a társadalom szerint

Meglátásom szerint mostanság kezd eltörni és új értlmezés társítást kapni a sikeres vezető, mint ismérv halmaz. Visszautalva a 3. paradoxonra az általános társadalmi elfogadás szerint tehát sikeres az a vezető, aki egy vállalatot úgy irányít, hogy a vállalat folyamatos pénzügyi és piaci növekedést érjen el. a legnagyobb kihívás ebben, az, hogy egyén szinten is azonosultunk ezzel a társadalmi elvárással és meg sem állunk egy percre elgondolkozni azon, hogy ez hogyan egészséges hosszútávon. tovább nehezítik a helyzetet a statisztikák, miszerint ezen vezetők 45%-75% vezetői magányban szenvednek és nekik is csak a 10%-50%-a kér segítséget. Vagyis mondhatjuk azt, hogy a vezetők többsége mentál higénés értelemben, még ha csak átmenetileg is, de sérültek, mint emberek önmagukban, hiszen a pozíciót elhagyni konvecionális törést is jelent. Tehát a vezetői magány egy valóban beszorult helyzet. Összegezve pedig, ha az emberi oldaláról nézzük, akkor mondhatjuk azt, hogy az a vezető a sikeres, aki bedarálja önmagát (és a kapcsolatait a környezetével) a pénzért és a növekedésért, ami nem más, mint a társadalmi elvárások és a konvenciók. 

Utolsó logikai összefüggésként: ha azt mondjuk, hogy a vállalat a vezető pozícióban lévő emberen múlik, akkor de az ember eltörik (a vezetői magány egy törésnek tekinthető), hogyan, és milyen áron tud a pozíció megfelelően funkcionálni? Emberi szempontból hogyan tud egy vállalatot fenntartható módon,  sikeresen menedzselni, ha önmagát is nehéz menedzselnie? A vezetői magányban töltött helytállásnak mikor és hogyan fizetjük meg az árát? 

A legjobb vezetők nem azok, akik soha nem éreznek magányt, hanem azok, akik mernek törékenyek lenni – és így teret engednek maguknak önmaguk megfejlődésére (Maslow abszolút csúcs: 8. szint).

Ha érdekel a magány érzés megértése, és feloldása, olvass tovább

Ha érdekel az áfogó statisztika, kattints ide