Temérdek szakirodalom áll rendelkezésre a változás kezelését illetően. A változásmenedzsment módszertana mögött érdemes meglátni azt a „gépesített” mechanizmust, amely, mint egy kotta a legnagyobb segítség a sikerhez vezető úton. Ami szerintem szebb, hogy a változásnak van lélektani és csoportdinamikai vetülete is, mely aspektus szintén bővelkedik szakirodalomban. De ma különösen fontosnak találom azt a tudatosságot, ahogy magunkban látjuk meg a változás kezelést, amelyet amúgy képviselünk is. Itt elsősorban a magunk és környezetünkkel való együtt változást, illetve az ehhez való hozzáállásunkat izgalmas tudatosan megfigyelni, vagyis a változás csoport dinamikai vetületeit. Észre sem vesszük, hogy mi magunk is hozzájárulunk a változás és fejlődés akadályoztatásához. Ez az akadályozás még akkor is előfordul, ha mi magunk akarjuk és indítjuk egy közösségen belül. Jó példa erre a vállalat mint keretrendszer és a projekt, mint a változás megvalósítás eszköze.
De hogyan történhet ez, hiszen elkötelezettek vagyunk a változás iránt? Íme néhány állítás, ami sorba fűzve igaz, mégis esetenként kihívást, fáradság, legrosszabb esetben teljes feladást eredményez,:
A valóságban a változás jobb esetben egy problémából, rosszabb esetben már egy válságból, káoszból indul ki. Vállalati környezetben, különböző narratívák szerint ezt becézzük fejlesztésnek, vagy egy megfelelés érdekében elvégzett változtatásnak. Érzékeltetjük, hogy a változással pozitívan hatunk a (vállalati)környezetre, vagyis legalább ezért kell támogatni. Szerintem mind ismerjük a degradáló változást is, ahol inkább értékvesztés történik, mint gyarapítás vagy jobbítás, vagyis amikor nettó veszteséget élhetünk meg. A veszteség érzet mentén pedig természetesen nehéz a változást véghez vinni. A degradáló változásokat esetenként érdemes madártávlatból is megnézni, mert gyakran kiderül az elkerülhetetlenség és/vagy a szükségszerűség, még akkor is, ha a veszteségtudat mentén esetleg nem sikerül az azonosulás. Ha tehát megnézzük, igazából 3 féle változás létezik:
Nagyon leegyszerűsítve és bármelyik változás típusra vizsgálva igaz az, hogy a régi, ismert dolgok egy része vagy egésze elvész, amit felvált egy új és részben vagy eégszében ismeretlen dolog.
További igazság az, hogy a változás belső félelmeket (mondjuk a bizonytalanság, vagy vélt/valós érdekütközés) generálhat, még akkor is, ha változás élén menetelünk, ami az értéknövelő változásra is igaz lehet. A szakirodalmak a változás menedzsment fontos összetevőjeként azonosítják az acceptance folyamatot, mely az egyén szintet célozza meg. Ha a változás során teret engedünk ennek a folyamatnak, akkor a helyzet maga egy taktikai térré avanzsál. Ennek a taktikai térnek pedig egyetlen szépséghibája az, hogy megengedi az egyén szintű belső ellenállást (a mélyebb megértés nélkül), amely a vállalati változások esetében komoly hátráltató, vagy egyenesen szabotáló erőt jelöl.
Lassan az is közhely, hogy értsük meg, fogadjuk el egymást, ami még akkor sem mindig működik, ha empatikusak, rátartiak vagy simulékonyak vagyunk. A változás iránti ellenállás egyetlen oka (bárhogyan is nevezzük a motivátort), a kontroll elvesztése, illetve az ezzel kapcsolatos félelem a bizonytalanságtól. Vagyis a „mindig így csináltuk szlogen, most is jó lesz…” vagy az együttműködés akadozása, vagy a nem annyira jó, de biztos helyzethez való ragaszkodás mind a bizonytalanságtól való félelemből ered.
Vállalati környezetben ez a kontroll kérdés hatványosan igaz különösen a vezetői szinteken, hiszen a pozíció státuszt jelent, melynek teritoriális és hatalmi határai explicit és inplicit módon azonosíthatók. Ezen határokon belül vagy körüli változás szinte egyenértékű azzal, mint ha személyes szféránkba akarnák a változást bele eröltetni. „Ha pedig valaki beletrollkodik az általam már kielégítően uralt terepre, akkor nekem újra kell kalibrálnom a kontroll rendszeremet, amúgy meg ha lehet mindenki tartsa tiszteletbe a személyes szférámat.” Tehát az acceptance hiánya, vagyis a változás iránti ellenállás nem más, mint a kontrollal összefüggő érzet. A taktikai térrel pedig késleltetjük vagy elvetjük a változás elfogadását, amivel csak annyi a baj, hogy ezt a vállalati többség képes elfogadni. A válasz erre a térre általában az, hogy „jó, akkor később. Még nem érett meg a helyzet a változásra”. Miközben nem a helyzetről, hanem a változás tudatos menedzseléséről beszélünk.
Összesen tehát a változás kezelés mindig egy két irányú menedzsment és jelenlét, ahol egy részt saját magunk, másrészt a környezetben megtestesülő eredményhez vezető út, illetve az eredmény fölötti kontroll folytonosság biztosítása a közös metszet. Vagyis egy komplex dinamika a változás menedzsment.
Ha a biztonság igény mentén keressük a választ, akkor a valóságban a váratlanságot próbáljuk meg mérsékelni a kivárás vagy elkerülés taktikával. A tapasztalat elővigyázatosságra tanít, és egy fajta kockázatérzetet teremt bennünk. A váratlanban sajnos benne van az, amire senki nem számított, tehát meglepetés szerű akadály, probléma, veszteség kerülhet a változás útjába, ami további erőforrássokat vesz igénybe. A biztonságra való törekvés csak megerősíti a tervezésre szánt idő és erőforrás, szükségességét, valamint a módszerekben rejlő potenciál kihasználását, pontosan a váratlan mérséklése érdekében.
A releváns változást mindig a különcök indikálják egy új gondolattal, ötlettel. A különcök sajátossága mindenképpen az, hogy kilógnak a tömegből. A különcök tudják a fejlődés irányát de esetenként korábbi adatok nélkül.
Vállalati környezetben a számok igazolják a fejlődést, azonban a paradigmaváltásban benne van az, hogy nincs előzmény, tehát a paradigma egy kísérletként is felfogható. A különc tehát adja a paradigmát, de nem tudja bizonyítani annak az igazságát. Ekkor pedig szembekerül a kontrollt megtesítő személyekkel. Ott, ahol „sok a veszteni való”, a paradigmaváltással járó fejlődés elmarad, vagy kizárólag magas kontroll mellett mehet végbe a vélt veszteségek elkerülése érdekében. A kontroll kérdése pedig az előző fejezetben már ki van fejtve. A különcök azért feltünőek, mert nem követik a konvencionális viselkedés formákat, amivel a HR szakértők gyakran nem tudnak mit kezdeni. A szakértők már parametrizálták a különböző pozíciókba szükséges ideális tulajdonságokat. A paraméterek mentén a csapat homogenitás megvalósítása és megtartása tehát cél, hiszen az is a kontroll egy fajtája. Azonban ez a fajta humán erőforrás megközelítés egyszerűen csak kiiktatja a különcöket a csapatból, ami a vállalatot egy stagnáns állapotba teszi. Ez a jelenség érhető tetten egyrészt a klasszikus vállalati életciklus modellekben is, hiszen minél nagyobb a vállalat, annál nagyobb a bürokratikus kontroll. Másrészt azt ATS alapú munkaerő kiválasztás folyamata, ahol a parametrizált szűrés segítségével sikeresen lehet elkerülni az innovációt (a különcöt). Ennek az egyenesági következménye pedig az innovácó általi kompetitív előnyök megszerzése iránti igény a startupok felvásárlása és az általuk létrehozott kompetencia birtoklása által.
Ha a Maslow féle szükséglet hierarchián képzeljük el a változás menedzsment egyén szintű dinamikáját, akkor csupán két szintre korlátozható.
A változás alapvetően a biztonsághoz (2. szint) köthető szükségleteinket teszi próbára. Vagyis látni kell azt, hogy a félelem okozta korlátok tulajdonképpen rámutatnak azokra a pontjainkra, melyeket meg kell fejlődnünk. Az önmegfejlődés – amely minden szükséglet szinten és szintek között egy állandó tényező, a szükséges változtatások során a belátás hiánya által eltörhet minket. A törés következtében egy újraértékelés szükséges, ahol nem kívül kell a megoldást keresni, hanem már a saját hozzáállásunkban. Valamennyi szükséglet szintről elmondható az, hogy nem ismerjük pontosan a kívánatos kimenet megnyilvánulását, sem a későbbi hatásait, így a biztosból a bizonytalanba való ugrás személyes kihívást okoz. A változás bekövetkezett nem kívánatos kimeneteit az aggodalmak igazolásaként fogja fel, a megoldás pedig növeli a változtatás körüli stresszt. A belső motivátor tehát a bizonytalanságtól való félelem. A kontroll igénye birtoklás vs veszteség minőséget képvisel.
Az önmegvalósítás (7. szint) – amely során megéljük a legnagyobb lendületünket, erőnket, és a kimaxolt képességeinket. Amikor egyetértünk a változtatással, sőt kívánatosnak tartjuk azt. Jellemzője az, hogy nagyságrendileg ismerjük a várható kimenetet, de ha nem akkor is magát a változást óhajtjuk. A nem kívánatos kimeneteket (melléktermékeket) is szívesebben kezeljük a változtatás végén. A belső motivátor a személyes siker és a változtatás eredményében való bizonyosság még akkor is, ha nem tudjuk meghatározni annak minden jellegét és paraméterét. A kontroll igénye megengedő minőséget képvisel.
Látható tehát, hogy a változás menedzselése a 8 szintes szükséglet hierarchia két szimmetrikus végponti oldalát képviseli. A 7. szint egy előre mozgató (növekedés alapú megközelítés), a 2. szint egy hátráltató (hiány alapú megközelítés) eredőként befolyásolja a változást. Ugyanakkor ez nem egy vagy-vagy kérdés, hanem egy is-is. Változás során mindkettőnek meg kell jelennie, hiszen az üzleti életben a kockázatokat kezelni kell, és az elsődleges cél a növekedés.
A változásmenedzsment eszenciája lényegében szintén állandó. Ha a józan belátás és megértés nem vezet sikerre, mert a félelelm fennáll, a „gépesített” módszertan segít az áthidalásban. Bármelyik változásmenedzsment módszertant is választjuk biztos, nem fogunk félremenni, mert minden módszer elsődleges célja hozzájárulni a „minőségi elsőre jót” eredményhez. Pontosan ezért nem arra fekszik ennek a cikknek a fókusza, hogy melyik módszer a jobb, hanem hogy legyen módszer, legyen mögötte tudatosság, és tervezzünk, mert az növeli a sikeresség esélyét. Egyébként nekem mindig a legkézenfekvőbb az ISO-hoz nyúlni, mert a szabványok nyelvezete számomra a legérthetőbb, és a leginkább követhetőbb.
A módszertan ereje tehát abban rejlik, hogy képes kitámasztani változáshoz fűződő belső viszonyunkat. Amíg belső konfliktusaink vannak egy változással kapcsolatban, a módszertanban rejlő lépések cselekvő erővel bírnak. Ha elfogadjuk azt, hogy a változtatás projekt, könnyen belátható az, hogy a hozzáállás belső kalibrációjára van lehetőség és idő a változtatás folyamata közben. Tehát ha tudjuk, és látjuk a változás szükségességét, akkor csak kezdjük el, és kapaszkodjunk a módszerek struktúrájába és megbízhatóságába.
Elvi síkon a változás menedzsment is a PDCA elv mentén épül fel (a Forrester adatai szerint 42%-al növeli a változ(tat)ás sikerességét), vagyis a változást lehet tervezni, végrehajtani és annak sikerességét igazolni, vagy korrigálni és bevezetni, alkalmazni. Akár ISO szabvány, projektmenedzsment standardok (67%-al csökkentik a váratlan akadályokat), vagy józan paraszti ész mentén választunk módszert, ez a 4 lépéses megközelítés biztos, hogy jelen van és folyamat, illetve rendszerszemlélettel lehet növelni a sikerességet. Végül, a tervezett adaptáció, bevezetés és begyakorlás 3x-os hatékonyságnövekedést eredményez a majdani rutinként működő változás bevezetésben. A módszerességnek a tervezés szakasza lesz az, ami a leginkább hozzájárul a belső konfliktusok kezeléséhez, hiszen
Vagyis, ha biztosítani akarjuk a kontrollunk folytonosságát, a bizonytalan kimeneteket és helyzeteket akarjuk elkerülni, mind a személyes szintünkön, mind pedig a vállalati működés folytonosság kapcsán, azt pont a tervezés során és segítségével tudjuk megvalósítani. Mindez természetesen nem azt jelenti, hogy ha vágyjuk a változtatást, akkor a módszerességre és a tervezésre nincs szükség, hiszen akkor meg a vakhit és a túlzott optimizmus lesz a változtatás szabotőre. Ha pedig a változás begyakorlása is megkapja a szükséges türelmet, tmogatást és időt, akkor mondhatjuk azt, hogy a változás menedzsment két oldali kerete (a tervezés és a begyakorlás) biztosítja a változás sikerességét.
Főbb tematikáim közé tartozik a szervezeti kultúra, a kockázatmenedzsment, a kiberbiztonság, a folyamatmenedzsment, az üzletmenedzsment és a kvantitatív szövegelemzés.
[wpseo_breadcrumb]
English 
Hungarian